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2006年12月28日上午10点，百思买中国首家门店在上海繁华的徐家汇低调剪彩。7个月前，这个北美家电连锁卖场老大确定了在华并购的最终版本，以1.2亿美元的价格收购中国本土企业五星电器51％的股份。
在2005年零售业全面对外开放一年之后，2006年中国迎来了更多百思买这样的重量级外资零售企业。而那些之前已经在华摸爬多年的“老中国”们，也在今年集体释放出了压抑多年的“热情”。家电卖场业、传统生活大卖场业、建材卖场业、百货业，不论是先行探路者还是初来乍到的新面孔，这些国际零售市场上长袖善舞的巨头们普遍青睐并购扩张的方式，而2006年也因此成为中国零售业的外资大并购元年。
政策松绑加速并购浪潮
翻看2006年中国零售业历程，外资并购俯拾皆是。包括百思买控股五星电器、沃尔玛收购好又多、特易购增资乐购、百盛回购内地门店、百安居接盘东方家园、家得宝并购家世界家居等等。
“其实从去年开始，中国零售业就显示出了即将进入并购时代的迹象，最直接的原因是政策的松绑与国内商业市场的增长”，资深零售业人士表示。在无数次新闻发布会上，我们也都听到这样的声音，“中国市场潜力巨大，对我们来说非常重要，将是未来几年公司海外发展的重中之重。”
大口吃“肥肉”的机会在2004年12月11日后正式降临。2004年6月1日，《外商投资商业领域管理办法》正式实施。按照规定，从2004年6月1日起，外资零售企业将获准在中国境内所有省级城市合法开设店铺，一部分中小型外资零售企业可由地方商业主管部门直接审批。《办法》特别说明，自2004年12月11日以后，商业领域的开放将全面取消地域限制。在接下来的2005年中，商务部共批准外商商业企业投资24项，其中不乏百安居收购欧倍德中国业务这样的重量级交易。
门店资源成并购重心
没有人会放弃“肥肉”，问题在于如何吃法。面对越来越吃紧的中心城市选址问题，并购已经存在的门店显然是一个捷径。以沃尔玛收购好又多为例，虽然此交易至今没有得到双方当事人的承认，但在业内早已是公开的秘密。沃尔玛相中好又多的最重要原因就是在于好又多的门店资源。沃尔玛虽然其位列全球零售业一哥，但在中国市场上，其门店数量一直低于家乐福，并且大部分集中在华南和西南地区，在对抗中明显处于劣势。即便是在华南大本营，沃尔玛也始终难以进入广州，只在深圳和其他珠三角城市埋头苦干。一旦收购好又多成功，这些难题将迎刃而解。
另一佐证在于，与其说是弱肉强食的时代，不如说是强强联合的选择，一条一条吃“小鱼”已经填不满“大鱼”的胃口，一口气鲸吞数十门店才合“大鱼”的心意。细数2006年外资并购案的各位主角，收购方这厢，全球零售连锁卖场业老大沃尔玛、英国零售业冠军特易购、全球建材零售业状元家得宝、全球建材零售业探花百安居、北美建材业一哥百思买，个个都是“要做就做当地前三名”的豪客。出售方这厢，家世界家居是中国本土建材零售业鼻祖，五星电器也是元老级企业，好又多则是在华门店数量最多的外资零售企业，几近沃尔玛、家乐福二者在华门店数量之和，而乐购在上海的门店数量达到16家，市场占有率第一。
另一方面，对于百思买这类初来乍到的外资企业来说，学习本土化经验也是其选择并购的重要原因。
本土企业理性应对并购潮
与刚刚加入WTO时的一片“狼来了”之声相比，中国零售企业如今在面对来势汹汹的外资巨头时更多了几分理性和自信。自身实力的壮大是最根本的原因。
以今年为例，在家电零售领域，苏宁国美本就遍布全国，吞并了永乐后的国美在门店资源上更是已无可比拟。在传统卖场方面，民营企业物美继2003年在香港创业板正式上市以来，今年又接连买下了美廉美连锁和江苏时代超市，进一步强壮了自己的卖场业务。同时物美还收购了银川百货业上市公司新华百货(9.87,0.02,0.20%)，宣布大力进军百货业。山西的本土企业好美特集团收购了家世界集团的8家门店。
“从积极的角度来看，以前也许还要去国外参观，而现在竞争对手杀到家门口，也等于把学习的机会送到了你面前。”物美集团吴坚忠对媒体表示，中国不少零售卖场都是跟着家乐福、沃尔玛一步步学出来的。
“国家队”也热情满满。2005年2月，百联集团斥7.2亿元巨资，上演连锁百强榜上“状元”对“探花”的并购，与大商组建了大连大商国际有限公司。今年初，大商集团25亿元的收购计划曝光，东北三个省会城市和华北地区的共11家商业企业成为收购目标，其扩张野心令业界震惊。
■旁边报道
并购易，整合难
“请善待我的员工。”在家得宝与家世界家居联合宣布双方达成合并协议的发布会上，家世界家居的创始人杜厦只说了一句话，却透露出了企业并购中最复杂的问题，即如何处理企业并购后的整合难。
同样的事情也发生在特易购增持乐购股份的例子上。2006年12月中，特易购宣布以3.5亿美元增持其在华合作伙伴乐购40％的股份，从而使总持股比例上升至90％。增资计划发布当日即引发了乐购高层动荡，众多顶新集团人士纷纷辞职，其中包括原乐购董事长魏应交及总长林建宏。据媒体报道，此后几天内，这场动荡更波及到原乐购40％的中高层管理人员。
人员仅是整合难题中的第一环节，更为复杂的事在于如何令融合两家企业文化，并令其更符合中国的大环境。特易购的悬念还在发展模式上。据了解，乐购的开店和管理方式都比较倾向家乐福模式，即喜欢在市中心开店，强调店长的权力。而特易购在全球各地的发展模式均更倾向选址有潜力的市郊。毋庸置疑，相比双方平均股权所引起的分歧，全面控股对于特易购更好地统一发展，运用它在英国和全球市场的成功经验有好处。但是，中国尚未培养起开车到市郊购物的习惯，特易购模式是否适应中国国情，现在尚不能定论。
当然，市场的经济杠杆有能力令最顽固不化的企业低头。即便是因固守传统不善改变而备受指责的沃尔玛，面对中国市场这根“最后的救命稻草”时，也不得不收敛起其长达6年拒建工会的强硬态度，一夜之间工会之花开遍全国。在对待同样偏向家乐福经营模式的好又多的时候，沃尔玛的表现同样令人期待。
2006中国零售业外资并购“大案”
百思买控股五星电器
沃尔玛收购好又多
特易购增资乐购
百盛回购内地门店
百安居接盘东方家园
家得宝并购家世界家居
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发表于 2011-5-30 02:52
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