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柳传志、施振荣、周伟焜，他们三个都被尊称为中国IT教父，随着周伟焜最近卸任IBM大中华区首席执行总裁一职，此三人全部退居幕后。
他们三人最大的共同点是经历的行业成长环境相同，但所处的企业性质不同，身份不同，有的是创始人，有的是职业经理人；管理风格不同，有的善于“妥协”，有的善于分享，有的擅长沟通。这些相同、不同之处蕴藏着怎样的商业逻辑和领导准则？
周伟焜：沟通的绅士
短命是外企中国区CEO的顽疾，而周伟焜却在IBM大中华区董事长及首席执行总裁位置上待了12年，被称为跨国公司高管的常青树。
长寿秘诀一是周伟焜力主将IBM大中华区董事长及首席执行总裁合二为一。在他看来这两个头衔可以起到“左手大中华、右手中国区”的目的，接受一个脑袋指挥，省得打架；二是主张大中华区总经理不仅要代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性。他高超老到的沟通之术少有人及。
沟通，随需应变
1994年，时任IBM总裁的郭士纳做出了“到中国去”的战略，IBM(中国)进入第二阶段——全面投资阶段。周伟焜正是在此背景下走马上任。
周伟焜亲手推动了IBM(中国)和全球的许多重要变革，改变了IBM以前只做大客户的惯例。他参与运作将IBM的PC生产中心转移至中国，使IBM成为最早把主要产品制造放到中国的IT跨国巨头之一。2004年他也参与了将整个PC业务出售给联想。
1995年至今，整个大中华区在他的领导下，从最初的销售PC的公司到集研发、制造、销售、咨询为一体的综合型公司。“我跟同事说，我们每一个礼拜要有新的东西出来，而我也不断调整自己的角色。表面看好像我十年间只做了一份工作，但是实际上我是做了三四个不同阶段的事。”
业内的评价是，周伟焜在其职业生涯中使得IBM公司不仅成功地完成了在中国的本土化，而且成功地整合了中国资源，提高了IBM的全球
竞争力。
这些成就很大部分取决于他极强的、随需应变的沟通能力。他身历“四朝”——小沃森、约翰.奥贝尔、郭士纳、彭明盛先后担任IBM全球CEO。每一任CEO都为IBM带来的新的思想，如何跟上他们的步伐，保持与他们的顺畅沟通显得愈发重要。
周伟焜说，一个地区领导人最怕成为“夹心人”——在总部的人眼里你是中国人，在中国员工和客户眼里你成了外国人。两边都得不到信任，工作无法开展。而取得信任的捷径最好在多元化的文化里待过。周伟焜回到中国之前，曾在日本、澳大利亚等国家任职，其经历无疑大大帮助其与总部的沟通。另一个因素是 IBM有三十多个成员组成的全球管理委员会，周伟焜是其中一员，这也让IBM在很多重要问题决策上，能听到来自中国的声音。
沟通，绅士气质
出生于湖南、三岁随父母到香港生活的周伟焜口音很重，但这并不妨碍他是个很好的沟通人才。
“你回公司总部汇报也好，去拜访政府也好，会见客户也好，与公司员工交流也好，你事先要想清楚——你要将什么信息给对方，这个信息对对方有什么用。”他十分注重对沟通信息的准备。
每年圣诞或者新年，坊间流传说周伟焜会宴请来自台湾、香港和内地的高管一起到家中吃饭。而这一天周伟焜的太太会带领这些人的夫人与保姆亲自下厨，这甚至被看做是平衡手下各种人际关系的一大法宝。而周伟焜也时常会在家中宴请比较好的媒体朋友，吃吃饭、聊聊音乐、品品红酒。
在周伟焜的职业生涯中，他为IBM在中国做了四步规划——把IBM带进来、使IBM变为中国一分子、把IBM客户和伙伴带到全球去、协助中国企业成为全球化企业典范。“绝大部分规划周伟焜已经完成了，他对IBM中国员工的影响是潜移默化的，很多人甚至暗中模仿他说话和做事的风格，他做事情很认真，又很亲切，属于怒而不威的那种。”IBM员工对于这个刚刚卸任CEO的董事长褒扬有加。
周伟焜语录：
IBM是一个立足长久的公司，它一向希望员工可以做得长久，尤其是执掌大区业务的总经理。因为总经理不但要做业绩，还要在当地建立各方面商业关系，总经理做得持久，既有的商业关系也才能更持久。
一个企业最难做的决定不是应该做什么，而是不应该做什么。
三分战略，七分执行。建立一家公司的执行力，有三个方面，第一必须有高绩效的文化。第二，执行要做得好，必须战略透明化。第三，要培养领导力，并卷起袖子来一起干。
施振荣：分享之道
即使爱将李焜耀已成脱缰之马，时有对自己的顶撞，但当其遭受国际化亏损之败，面临下野风口浪尖之际，施振荣依然会出面力挺爱将。
宽容、分享，这几乎成了施振荣的仁者风格，无论爱将遭遇成功还是失败。
1948年，3岁的施振荣失去了父亲。与母亲生活在一起的他从小就被灌输了“吃亏就是占便宜”的观念。而在与人打交道时，则以尊重为本。
多年后，这一性格让宏基成为了一家世界上股权最分散的上市公司，傲然屹立在全球供应链中扮演代工角色的台湾。
股权分享
“分享”，几乎贯穿施振荣的商业生涯始末。
1976年，32岁的施振荣离开老东家荣泰，自立门户——宏基。创业股东7人，施振荣夫妇和其他5位朋友。
尽管施振荣夫妇拥有100万元创业股本中50%的股份，但从一开始，施振荣就没打算将宏基办成一个家族企业。公司开张前，与其他股东约法三章中的第二条，就是提高决策门槛。这是施振荣主动提出的，要求公司决策必须有80%的股权同意才算通过。其他5位股东各投了10%的资金，换而言之，7个股东中，必须有5人通过。
从创办宏基起，施振荣就没想过让子女接棒，他曾放言：“他们(子女)连进入宏基工作都不行。”相反，在员工的眼里，施振荣则是一个“喜欢画大饼，开支票的人。”
“开支票”的最惯常手法，是让员工入股。早在宏基未上市前，员工只要入职满3年，主管入职满1年，就能按净值计算入股宏基。而且不需支付现金，由公司从员工工资和年终奖中逐月代扣。
到1984年，施振荣夫妇已由创业时占50%的股份，缩减到了30%，宏基的股东也由创业时的7人变成了数百人。
中间有两位创业股东退出，施振荣就以净值回购其股份，然后折价两成卖给公司，公司再折价，以净值的50%将这部分股份分配给新进的管理层。李焜耀当年进入宏基，所得到的2%的股份，就是如此被分配到的。
施振荣始终认为，宏基 的崛起，是“所有企业员工共同努力的成果，应该让大家都享受
股票上市的果实。”1988年，宏基上市，也以员工中产生了成百上千个百万、千万富翁而闻名。
控制分享
对施振荣来说，员工入股的另一层含义是，“我要让同仁知道，虽然我是‘龙头’，但不是老板，我和大家都是伙计”。
施振荣有一种典型的人性本善的管理风格，不以控制为目的。
在宏基，员工是“师傅带徒弟”式的一代代成长起来的，主管带头干，能力是衡量的标准。在宏基的文化中，管理级别也就不那么凸显了。员工习惯叫施振荣的英文名“Stan”，而不是施总或董事长。这种文化甚至延续到了宏基的关联企业。
不过，不要以为这种亲和的称呼让宏基的“情”与“事”纠缠不清。
1991年，宏基进军国际化大败，造成公司历史上最大的亏损，达6亿多元。
经历了巨亏，施振荣痛定思痛。在此之前，秉承创业和分享文化的宏基衍生了诸多子公司和关联公司。施振荣意识到，安乐、迟钝、肥胖、责权不分等大公司病症已经成为了宏基的痛，必须动大手术，施振荣决定将控制权下放。大宏基的思维在那个时候开始形成。
施振荣大刀阔斧，再造宏基，管理上转向“主从架构”的模式，“主”指的是宏基系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏基总部都是从，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们把自己当成是完全独立的个体，在经营上不要去理会关系企业的“情面”。用“法理情”替代了以往的 “情理法”。各企业间业务交往的原则是：“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”。只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”，而宏基总部不再发号施令，只在必要的时候协调。这种主从架构让宏基适应了当时的IT快速发展，能像麦当劳那样在世界各地贩卖“新鲜”的电脑，诸多电脑配件能做到就近灵活配送。
“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”这是施振荣一贯的经营风格。
施振荣语录
在我个人的事业观当中，“分享”是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。
要从错误中学习，决策者必须学会认输。当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。
不打输不起的仗，我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的。
柳传志：中国式“妥协”哲学
当《联想风云》的作者凌志军谈到这家企业和企业的创业者时，其评价是：“这不只是一个人和一个企业的历史，也是一个国家和一个时代的历史。”
环境妥协
23年前，一群人在街头倒卖旱冰鞋，中科院计算所简陋的传达室是他们的总部，它的名字叫联想。那一年，柳传志40岁。
“我们所冒的风险有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。”14年后，联想已经成长为中国IT业的标志性企业，柳传志遇到当时的总理朱镕基，深有感触地说，“今天我们回过头看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”
这并非危言耸听，在特定的市场环境下，给关系户送礼、去黑市换外币，默许采购走私品，甚至为了逃避当年300%的奖金税，拿支票到异地套现，然后装上整箱的钞票回北京发放，这都是柳传志在经营过程中不得不选择的道路。
“鸡孵蛋的最佳温度39℃，我们创业那时的温度大概有42℃，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。”在柳传志的经营理念中，企业发展状况首先取决的就是市场生存环境，而企业则要不断地创新，在特定的环境中寻求突破。
联想的股改之路是柳传志在特定环境中实践的典型案例。
在股改时机的选择上，联想曾反复等待。1987年曾有工作组到中关村进行股份制改造，但那时时机不到，联想并不参与。直到1993年，四通的段永基率先对公司股份制改造后，柳传志才开始出手，而采取的策略是“拐大弯”。因为柳觉得，“开汽车到一个地方急着拐弯，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去”。
拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式，让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的
蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年，才将分红权转化成了直接股权。彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。
这是中国式的策略，中国的商业环境有中国的规矩。
如果大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。这是典型的柳传志的思路。
战略妥协
从创业起，这位企业家就流淌着变梦想为现实的血性。这一血性缘于其军校出身。
“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，就是那种劲头，把5%的希望变成100%的现实。”这是柳传志学生时代辅导员讲给他听的一个故事。2000年，记者在西安军事电讯工程学院采访柳传志时，柳告之这是母校最影响他的事情。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。
部队的思想政治教育痕迹同样被引进。联想的大会必唱《联想之歌》，新员工要集训喊口号，做早操，处处流露着军事化的训诫和誓师。
从柳传志的“企业管理三要素”——建班子、定战略、带队伍，也能看出其军校出身的痕迹。
在柳传志的管理风格中，还可以看到其变通的商道。
联想选择接班人的过程，是一强有力的佐证。2000年，联想拆分，当时有一说法，杨元庆的联想代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。其实，那是说给股市听的。事情的真相是，柳传志当时打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。
这种因为人的原因将公司分拆，实属战略妥协之道。柳传志在决定前曾请教高盛公司，遭到高盛的反对，管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”
但这并不能改变柳传志的决定。
不管如何，今天的联想成为了中国IT业的一面旗帜，特别在两年前跨国并购IBM PC后。
你可以对历史做出无数种评价，但不得不承认柳传志的商业智慧。
柳传志语录
作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。
政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。
领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
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发表于 2011-5-31 03:06
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