创投本身也是一个失败率很高的行业，那我们把这个企业如果分成三个阶段的话，如果是初创期的投资基本上是成二败八；成长期是成五败五；成熟期是成七败三。如何规避创投失败风险呢，靳海涛提出了五点建议。
第一，企业的长期发展战略；
我们认为企业失败的一个很重要的原因，就是它只知道今天干什么，不知道明天干什么。对长期发展战略非常混沌，无法给员工指明方向，这样的企业是没有前途的。久而久之你必须失败，所以我们认为企业家你应该经常问自己未来怎么办？
我们这里也可以举一个正面的例子。比如我们投的一个企业，金科企业，它是做太阳能的，它在发展过程中，原来它只是做拉金，那么他认为光做拉金是不行的，在引进风险投资过程中，他就扩张了电池片，又扩张组件，当然通过自己建设和购并的方式。于是这个企业由于考虑到未来以后，他获得了大的发展。从原来的第二梯队进入了第一梯队，也贡献了亮丽的数据。今年三季度的数据刚出来，它是同比增长18倍利润，它也成为今天全美资本市场股票升的最高的一个企业，涨了5倍。那么这跟它规划未来有很大的关系。
第二，企业发展深层战略问题；就是只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领是不行的的。
我们看到一遇风吹草动就会下滑的，病因就在这。所以不能只在过往上找出路，不能在表面上做文章。
第三，企业的扩张战略问题。扩张战略这里面面临的就是不去扩张，一个是无序扩张。所以扩张是双刃剑，我们得到的经验教训是这样：
所以我们跟企业讲，一直在说，说你步入金牛业态的时候，在企业非常好的时候。我们也有一个正面案例，东莞的秦尚（音），它在金牛业态发展速度慢的时候，它决定转型，转到LED照明，LED照明已经成为亚洲做的最大的一个企业。如果它不转型是什么样子呢？金融危机以后，它原来传统产业利润变的不到 500万，那么它就变成苟延残喘的企业了。所以，我们认为对明天战略的规划是很重要的。
一是你不能做“小脚女人”；
二是不能偏听搞资本运作人的话，因为搞资本的人总会叫你搞扩张，你得自己去思考。所以我们这里叫“不及则忧”与“过犹不及”。我们也有个案例，我们投了一个企业，原来是非常漂亮的企业，本来它那个点不应该扩张，它这个点做了扩张的计划，结果这个扩张的计划，从扩张，建了这个项目以后，没有一天盈利过，金融危机以后，这个企业现在倒台了。原来非常漂亮，由于扩张导致失败。所以你过了跟不及是一样的。
在扩张的问题上，我们还是主张先试，我们也投过一个企业，它第一个项目还没有运营就去做第二个更大的同类的项目，结果这个企业就是因为没有遵循先试的原则倒闭了。所以，循序渐进的原则是非常重要的，所以我们也和跟的企业和看到的企业讲，比如有一个企业要扩张计划，有一个15个门店的扩张计划，我说你这15个门店先不要搞，你只搞2个，最后听了我的建议，只搞2个。就是这个地方不适合你做这个事情，如果你一把搞10个，或者搞15个，那么你的损失会非常之大。
第四，企业资本运作战略问题。这方面主要是缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问的
用什么方式选择资本运作？如果选择上市，在哪里上市，境内、境外要做一个比较，如果选境外是选哪个国家？这是地点的问题。还有时间的问题。实际上对企业来讲都是难题，但是我认为如果你要想成功，你要争取效果的最大化。
一是要提高自身的水平，老板要亲自学习，不能说别人搞明白就行了，这是不行的。
二是兼听则明；你要听不同的财务顾问意见。
三是引进创投；比较明白的创投，因为创投跟企业的利益是一致的，他给你提供的企业资本运作的建议可能是最佳的建议。
我们这里面也看到了过去是由于企业的老板，资本运作的常识差，又偏听了一些顾问的建议，导致失败。
有的失败，因为企业这一步没走好就失败了，错过了一个最佳时机。我们有一个企业，本来在那个点上它上市了可以募1亿欧元，当时来讲10亿人民币，结果它没去走这一步。他要走另外一条路，那另外一条路还没走成呢，金融危机就开始了，就把这企业压怕了。假定他手里有10亿的钱，那么它渡过金融危机也是没有问题的。我们该看到很多企业没有把价值发挥到最大化的。
第五，财务杠杆战略问题；就是负债和或有负债比率不能太高，担保和相互担保也是害人害己。我们曾经投资过一个企业，原来是细分行业的老大，也是很多年前投的一个项目。它为了发展，它就举债。那么举债要找人担保，为了省钱不找担保企业，找企业互保。最后自己企业扩张出现问题，互保那一方也出现问题，救都没法救，其实我们还有能力救他，还有救的希望，但是由于负债的问题，救的代价太大，救都救不了，所以导致失败。
注：本文首发于12月1日，来源于作者在第八届中小企业融资论坛上的发言。 |
发表于 2011-6-15 17:37
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