与众不同的爱德华·琼斯

在此后的岁月，德鲁克一直与爱德华·琼斯公司讨论他们提出的问题。有一次，特德·琼斯与德鲁克在 “ 谁是公司的客户 ” 这一问题产生分歧，分歧源于德鲁克向琼斯提出的问题： “ 你如何为交易所选址？ ” 琼斯卖弄小聪明： “ 就像棒球运动员韦·威利·基勒所做的那样，我们会选择打击对手疏于防守的地方。 ” 琼斯解释说，他们将目标锁定在没有竞争者的城市，在这些城市里，爱德华·琼斯公司是城镇上唯一的股票经纪公司。德鲁克追问： “ 为什么要这样做？ ” 琼斯回答说： “ 因为在那些地方我们可以做得更好。 ” 德鲁克追问： “ 能做好多少？ ” 他建议琼斯去了解一下实际情况。当琼斯了解了所有交易所的实际情况时，发现在有竞争者的地方，爱德华·琼斯公司的获利水平仍然比竞争者高出25%。琼斯注意到了市场的地理特征，将客户定位在生活在乡下的美国人，这些人没有其他方便的途径到股票市场上进行交易。但实际上，爱德华·琼斯公司的客户是那些想从事风险较低的投资活动并需要个性化服务的投资者。德鲁克提出的问题，从根本上改变了爱德华·琼斯公司的价值观和对客户的认知。这场具有决定性意义的对话，最终为公司未来的成长战略奠定了基础。

从那以后，爱德华·琼斯公司悄然无声地建立了9000个办事处，成为世界上最大而且增长最快的零售经纪网络。用彼得·德鲁克的话来说就是： “ 这是一个通过高度统一的核心价值观和服务意识凝聚起来的高度自主的创业单位的联盟。 ” 此外，公司的权益回报率一直维持在30%左右，超出了摩根士丹利、美林证券和A·G·爱德华兹在内的所有的主要竞争者。爱德华·琼斯并不是一家典型的金融服务公司。在过去50年间，这家公司通过一种非常关注长线的、买入并持有的保守投资策略来为个人投资者服务，甚至对很小的投资者也能提供面对面的个性化服务。为了提供个性化服务，公司建立了一个分权式的创新型组织结构，这个组织结构的核心是由具有创业意识的投资代表所组成的经纪办事处。

公司成功的关键是找到合适的员工。这个员工被要求为 “ 激情洋溢、充满自信、具有独立精神和追求理想信念 ” ，但是又必须将 “‘ 不时尚 ’ 的方法运用到投资中去 ” 。爱德华·琼斯公司每月收到15000份工作申请，但公司仅仅聘请其中的200人而已。极具挑战性在于，被授予经营自主权的同时，还必须贯彻执行公司的战略和原则。公司的另一管理合伙人约翰·巴克曼说： “ 我们有画布和颜料，你必须使用我们的画布，否则你就不必留在这里；你最好使用我们的颜料，否则你也不用留在这里。这意味着你不能擅自卷入那些高度投机或危险的金融产品中去。但是只要你使用了我们的画布和颜料，那么你就能绘出你自己的杰作。 ”

爱德华·琼斯公司的组织结构极为扁平。用巴克曼的话说就是， “ 没有人需要向身边的任何人报告，否则他们要用肥皂洗嘴巴了！ ” 在9000余家办事处中，每一家都是自己的利润中心。圣·路易斯总公司其实只是一个支持部门，提供全面的经营和市场营销及研究服务。每个办事处都通过自己的碟形卫星信号接收器与卫星网络连接。这不仅有利于将交易信息传输给公司总部，而且还可以提供长期不断的学习机会。投资代表得到毛佣金的40%，但是奖金制度是根据公司是否盈利制定的，盈利越多，奖金越高。

琼斯公司是唯一一家仍然采取合伙制的大型经纪公司。其他合伙制企业仅仅选择少数几个人成为合作伙伴来分享企业的利润，与之不同的是，在琼斯公司里每个人 —— 从收发室的工人到经纪人都有机会成为有限责任的合伙人，这就促使员工和公司结成利益共同体。琼斯公司有305个一般合伙人和4636个有限责任合伙人。在保证投资代表的自主权及其他权力方面，琼斯公司的组织机构无疑是一种极好的方式。他们有决定如何经营业务的自由。例如，没有预算和绩效工资来约束他们。但投资代表需要明确地设定他们自己的目标，要认识到他们必须创造利润。公司也充分认识到这个分权型组织结构吸引的是那些具有强烈的成就欲和自励型的人，这就会出现一些破坏性的互相拆台的行为，而这在经纪行业是很正常的。但在琼斯公司，即使你是业绩很突出的人，越过这条底线也是不可容忍的。

在行业中，琼斯公司先进的培训项目也被认为是名列前茅的。2006年，琼斯公司名列《财富》最适合工作的百强企业排行榜的第16位，这是琼斯公司第七次上榜。根据《财富》的评语： “ 琼斯公司的伟大之处在于这家经纪公司从来就没有停止过对员工进行教育培训，它用工资额的2.5%作为培训费用。导师指导制度就是让新经纪人与有经验的老员工结对一年，而且许多员工还带薪上商学院的课程。 ”

这就是与众不同的爱德华·琼斯。