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由多元化想到商业模式和竞争

多元化新观点
    前段时间看杜博士的文章,对于多元化有了更多的了解,但远谈不上有什么思考,仅仅是下意识的感觉到她的研究成果很可能对于投资是有帮助的而已。当然,也可能下意识的接受了错误的观点而不自知。
    以往总是以为,相关多元化是具备很高的成功可能性的。一个多元化的企业集团里面,可能存在高现金流高增长的明星业务,高回报但稳定增长的现金牛业务,高成长但也有着高风险的朝阳业务,也可能有需要淘汰的既不带来现金流也无法带来规模成长的业务。(说到这里,我会想起自己做投资组合时的一些互补的设想,有趣。)在这些业务当中,能够提供现金流的那些产业,对需要融资以支持高成长的产业给予必要的支持,特别是在危机期间银行所不能给予的支持,使整个集团在成长和价值之间获得平衡。
    然而根据杜的论点,现代金融业的迅猛发展,给从瘦狗业务到明星业务的各种类型业务都提供了足够充分的融资渠道,从而把集团内部的这种低成本资金支持的作用基本上给替代掉了,因此,传统意义上的具备协同作用的多元化集团不再具有效率。简单说说几个针对性的融资渠道:明星业务不用说,谁都愿意借钱,当然贷款或低息债券是最好的渠道;现金牛业务的话也差不多,估值高的话也可以融点资吧;高成长业务可以谋求风投或者创业板上市来达到既弄到低成本资金又可以均摊风险的目的;瘦狗业务利用一些喜欢搞收购的公司或者是低价融资。
    这样的话,看起来似乎是金融系统内发展出了比多元化协同更加有意义的工具。

协同的价值是“歼灭”对手
    另一方面,相关多元化的“相关”如果仅仅是在业务层面相关,也许是不足的。相关多元化的最佳结构是财务上应该具备接近或者相同的性质,这样有利于把优点更加突出(其实缺点也更加突出,但是周期性企业的周期规避是另一个话题);相反,如果一般意义上说财务互补的话,比如部分业务可以产生现金流来“补贴”需要融资的企业,那么企业的财务优点就丧失了。由于公司不能在业务优势领域上集中资源投入,无法“歼灭”对手,所以长期来看容易落后于竞争对手。
    在这个思路下,再去看多元化公司,可能会有不同的眼界:
    GE,最成功的多元化集团,战略是全部保留明星业务,只要最耀眼的,不是最好的业务就全部卖掉!以此来保持集团无以伦比的高信用等级,从而获得低成本资金实现产融扩张。
    三星,做不彻底的减法,但是将资源集中于电子行业投入,使其活到今天。
    西门子,类似GE的公司,由于属下的“非明星”拖累“明星”业务,导致了在激烈竞争中逐步落后。
    中集集团,无疑的是处于传统的“多元协同”思路中的公司。
    其实,根源上的问题也许是多元化集团应该始终有主力进攻方向从而保证“只要进入就是明星”。即使是对于“产融”同时发展的公司,他们也是利用了主业核心竞争力从而带动金融-实业的滚动协调发展的,否则,如果没有特别的优势,怎样和银行竞争?扯远一点看微软,当初强势“干掉”NETSCAPE和进入次时代电玩机的声势,至少从战略上看是清晰的,难怪巴菲特说盖茨是商业奇才。
    这种比较新颖的看待多元化的目光是值得研究的。特别是,在我慢慢意识到所有成功的商业模式都是“回避竞争”的这个事实时。

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好的商业模式必定回避竞争
    所谓商业模式,一定是“理性”指望盈利的模式,凡是指望越高越好的盈利,必定需要最少的竞争。同时,商业竞争必定摊薄利润,这是无解的,这是由商业竞争的定义决定的。实际上,所有成功的商业都规避竞争,因为打击或消灭竞争对手的竞争行为本身就是规避竞争的动作之一;而且竞争行为只有在判断为自身具备竞争优势的情况下才可进行,这叫打击对手,不是势均力敌的主动挑战;更不用说许多竞争活动其实是被迫应对的,并非是商业活动自身想发起的。
    主动的竞争行为有以下几种情况,在我来看这种行为不应算是一般定义的“商业模式”,比如:
    1)为了生存,挑战者只能在自己的擅长领域从成功者嘴里抢食吃;
    2)性导致的生理需要,爱好,荣誉感,成就感,消灭竞争者的本能,等等行为可能导致不理性的抢食行为;
    3)第三者调节市场的需要挑起竞争,如政府对垄断企业的控制;
    4)其他偶然行为,如错误决策,产品周期、市场环境突变等等,可能挑起意外的竞争。
    多元化集团所依赖和作出的一切战略核心,应当是找到新的蓝海或者进入“有信心彻底击败对手的行业”,如果这个思考没有错误,那么对不少投资标的的判断就应该发生变化。

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