对并购整合中“整合经理”的阐述与分析

一、"整合经理"的产生背景

1、"整合经理"产生的现实背景自二十世纪九十年代以来，由于受全球范围内产业升级和经济全球化的推动，企业并购（Merger & Acquisition）的数量和规模一直呈上升趋势。据统计，1999年全球企业并购总额达到3.3万亿美元，比1998年上升了32%，比1996年增长了2.6倍。近两年虽然趋缓，但每年的并购交易额仍超过1万亿美元。而令人意想不到的是，有数据表明，超过50%的并购企业没有达到预期的并购目标。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。同时，据贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，20%发生在正式签订并购和约之前，是源于对并购的准备不足而导致谈判破裂；80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。许多类似的研究和调查也有着相似的结果。于是，人们将更多的注意力投向了并购整合。"整合经理"正是在这样的背景下应运而生的。

2、"整合经理"产生的理论基础"整合经理"的理论基础来源于项目管理（project management）。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式，自20世纪50年代起，为企业界所借鉴，开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指：根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。

经过五次并购浪潮的实践，并购企业发现，并购整合工作完全符合现代企业管理意义上的项目的标准：预定目标、预定时间、预定成本、指定范围、过程不确定、工作跨部门等。为解决并购整合成功率低的难题，项目管理的方法与模式就被运用到企业整合工作上来。国外企业实践证明，"整合经理"就是项目管理在并购整合工作中的具体应用，其领导的整合小组也就是广泛意义上的项目管理团队。因此，从这个角度而言，正是项目管理的思想规范了并购整合工作的操作，并衍生出了"整合经理"这一职务。

二、"整合经理"在整合项目管理组织中的角色定位

1、基于项目管理理论的角色定位通常，基于项目管理理论，一个整合项目管理组织是由三个管理层次组成的，即：指导委员会（steering committee）、并购管理小组（merger team）、各职能工作小组（task-force teams）。

在欧美企业的实践中，整合经理可以是指导委员会中的一员，也可以是并购管理小组的领导人，两者在职责和权利方面没有太大的区别。整合经理的整个工作将向指导委员会负责，并在一定程度上接受指导委员会的指导和监督。同时，整合经理将作为并购管理小组的领导人，全面领导并购整合当中各项工作的具体实施。只不过当整合经理任职于指导委员会时，他将是全职的，而通常作为高层管理人士或资深战略专家的其他成员则是兼职的。在整合工作中，整合经理可以自由地往返于公司上下各个层次的工作岗位，出入不同的部门和公司，穿梭于不同的国家和地区，为整合工作制定并购整合计划并按该计划的进行，收集资料或倾听意见，传达各项政策和接受询问，指挥、协调各部门的整合进度等。另一方面，整合经理又要在这段整合过渡期中，以权威人士的形象，代表被并购企业维护企业与各相关利益群体的良好关系，以寻求各种资源的保护与再利用。总体而言，整合经理的工作就是领导各职能小组，运用专业的知识和技能，快速而稳定的推动各项整合工作向预定目标前进，同时在并购双方之间和企业内外部之间建立起联系的纽带，使信息和资源畅通无阻的在各组织间传递，并且可以随着时间的推移实现自我更新，使实际并购整合工作能与整合进度以及企业内外部环境的变化发展相适应。

2、"整合经理"的特殊之处"整合经理"的理论基础虽然来源于项目管理，但笔者通过与传统的项目经理比较分析，发现"整合经理"仍然有其特殊之处：

第一，整合经理在实际整合过程中，并不能完全也没有必要控制企业的经营权和商业资源，整合经理的职责只是制定并递交一份并购整合计划，并按该计划完成包括经营作业在内的各项整合工作，因此，他并不对被并购企业在整合过渡期的经营损益负责。整合经理是并购整合工作的领导者，而不是被并购企业日常经营活动的决策者，这与项目经理的职责是有区别的。

第二，与许多传统意义上的项目不同，对于并购整合工作来说，想要从一开始就完完全全地将两个公司分离或是再结合，几乎是不可能的。所以整合经理不能局限于一成不变的计划，或是受制于严格的项目管理工具或控制机制，而是应当依据整合对象的特点，因时因地的制定、执行或调整并购整合计划。

三、"整合经理"的工作要求

与传统并购整合中的类似工作相比较，整合经理的工作要求有其鲜明的特点，笔者通过对欧美企业的并购整合实践加以分析，将其概括成以下几点：

1、整合工作在并购程序中的早期介入通常，企业的并购过程分为三个主要阶段：调查与分析、谈判与签约以及并购整合。在传统的并购程序中，整合工作是在前两个阶段工作完成之后才展开的。而在近几年欧美企业的并购整合实务中，整合经理的整合工作在并购程序启动之后就开始了，他将全程参与上述前两个阶段的工作。这些公司发现，如果在考察阶段就能够敏锐地意识到并购整合中可能存在的各种问题，就可以更好的决定是否要进行目前的并购项目。如果是继续进行的话，这一先期的研究和分析，又将为制定一份完整的整合计划和顺利开展后期的整合工作提供良好的基础。

2、整合经理是一份专职工作由于整合工作在并购程序中的早期介入，整合经理的工作已经成为一个贯穿并购程序始终的过程而不再是程序中相对独立的阶段，再加上并购整合工作本身就具有的复杂性和系统性，以及基于项目管理理论的要求，整合经理这一职务就必须以专职工作来加以设置，以此来保证整合经理工作的连续性和有效性。

3、整合经理应当建立一支优秀的整合团队正如上文所介绍的，整合经理将领导各职能工作小组，快速而稳定的推动并购整合工作的开展。而要想在有限的时间内，以专业化的方式方法，顺利地完成分离和整合过程中纷繁复杂的工作，没有各职能工作小组之间密切的协作和沟通是不可能实现这一目标的。很明显，这需要团队合作，而且是一支专业过硬、组织良好的团队。因此，从这个角度而言，整合经理领导并购整合工作最有效的方法就是建立一支优秀的整合团队，并相应的建立其有效工作的机制和框架。

4、并购整合工作应尽可能快的完成有一组数字可以表明上述论点的重要性：在8小时工作制下，正常人一天的有效工作时间是5~7小时；在管理方式发生变化的情况下，人们的有效工作时间会缩减到不到1小时。在人们的印象中，企业兼并就意味着人员裁减、组织变动、制度革新等不稳定因素，这使得被并购企业的职员不可避免地产生心神不宁、惶恐不安的情绪，他们会更多地关注个人的去留与待遇，而忽视了公司的生产发展、技术创新、客户服务等问题，从而导致并购过渡期间各项工作的效率低下。因此，整合经理应当尽可能快地推动各项整合工作的进行，尽量避免上述问题的产生及不利影响，在保证整合结果与预定目标相一致的情况下，缩短并购过渡期，促使并购企业之间能较快的发挥各项协同效应。

5、应当建立广泛的企业内、外部联系并购整合工作是由企业战略、人力资源、财务管理等各项整合工作所组成的一个系统工程，所以在整合过程中，整合经理将不停地奔走于各职能部门之间，以沟通和协调各部门的工作。同时，并购整合又是一个并购双方相互融合的过程，这种融合是基于企业文化、部门规范甚至是行为方式上的各个方面的融合，为此，整合经理将连续往返于相关企业之间，传达各种政策和反馈各种信息，以保证整合工作的顺利进行。另外，在整合过渡期，整合经理还可能穿梭于各地区之间，代表被并购企业来处理与政府、供应商和客户等相关利益群体之间的关系，以保证被并购企业各项资源的保护和再利用。在上述过程中，整合经理将成为企业内部之间、并购双方之间以及被并购企业与相关利益群体之间联系的纽带和桥梁。

6、尤其重视"软件项目"的整合我们通常把资产设备、市场份额等称为"硬件项目"，而把管理方法、人力资源和企业文化等称为"软件项目"。随着知识经济时代的到来，越来越多的企业认识到，一个企业所拥有的"软件"方面的资源，是其生存和发展所依赖的关键资源。因此，企业并购的目的也越来越多地从传统的扩大市场、扩大规模等转向获得技术、获得人才。美国著名的思科系统公司（Cisco Systems, Inc.）的首席执行官约翰-钱伯斯就曾说："收购目标中最主要是人，而不是产品。"因此，整合经理的重要任务之一就是要顺利地完成人力资源的整合，尊重被并购企业的员工并使他们获得认同感，保护和激发被并购企业的人才和技术等方面的存量资源，并在此基础上快速而稳定地完成企业文化和制度规范等"软件项目"的整合，从而保证企业并购各项预定目标的圆满实现。

四、整合经理应具备的基本素质

1、对并购企业的各方面有深刻的了解作为负责一个并购项目的整合经理，他需要明晰以下问题：并购企业的并购动机是什么？并购企业相对于被并购企业的优、劣势是那些？并购企业的企业文化核心思想是什么？等等。另一方面，整合经理应当帮助被并购企业的管理人员熟悉和了解并购企业各方面的运作系统和管理模式，对整合后各职能部门的工作人员进行介绍、解释甚至是培训，以使他们掌握并购企业相同部门的原有的业务流程等事项。有时，整合经理还需要与诸多利益相关群体进行沟通和协调，向他们介绍整合后企业的相关政策和目标是什么。因此，整合经理应当是并购企业中一位有相当资历的人，一位深谙并购企业全面情况、能清晰的说出企业文化的实质并且能为被并购企业的人员提供指导的人。这也就不难理解，为什么在欧美的并购实务中，整合经理都来自于并购企业。

2、卓越的协调和组织能力整合经理需要整合工作中，建立和领导一支优秀的团队，并对组成这支团队的各个职能小组进行明确的分工；在严格的时间表格的控制下对各小组的工作进度进行协调；对整合过程中产生的问题和取得的成果进行沟通；建立整合成果评判程序以及相应的激励制度等。同时，他还应当调动企业上下相关员工，让他们克服业务、文化和区域之间的诸多障碍来协调开展工作。为此，整合经理不仅需要设计合理的组织结构让员工各司其职，而且还要在并购整合的过程中，不断协调各部门工作的进度和关系，实施持续管理。可见，整合经理需要具备优秀的项目管理知识，以及以此为基础的卓越的组织和协调能力。

3、较高的情商与敏锐的文化直觉并购行业有这样的一种说法，如果没有人的参与，并购整合就会变得很容易。众多的并购实务也在不断的证明，并购整合中的人力资源和企业文化整合，是关系一个并购项目最终是否成功的关键所在。不幸的是，又有太多的企业因为过于机械的对待并购整合过程，忽视整合过程中人的心理感受和文化冲突上的障碍，从而导致了整个并购项目的失败。所以，整合经理应当能够理解并预见并购整合中所涉及的个人情感和企业文化问题，应当能够以职务或私人的身份从不同的角度来处理这样的问题，他们要对上述问题十分敏锐，并且能灵活妥善的加以解决，而这些都要求整合经理具有较高的情商和敏锐的文化直觉。

4、明晰自己的职责，并在工作中保留应有的灵活性有时候，一位整合经理需要采取强势政策，果敢的按照自己的判断行事，而不能轻易地屈从于经理层和职员的意见；但另一方面，整合经理又需要认真的观察和聆听。优秀的管理者知道什么时候采取什么方式最合适。这种灵活性部分是与生俱来的，部分是随着阅历的丰富和经验的积累而得到发展的，这也从另一个角度说明为什么整合经理都是企业中有相当资历的人。同时，整合经理必须时刻明确自己在整合中的职责，既要发挥其在整合工作中的领导作用，又不能干涉被并购企业的日常经营。正如德州仪器公司（Texas Instruments）的布赖恩-邦纳（在德州仪器公司一桩价值13亿美元的收购交易中担任整合经理）所说："做整合经理的危险在于你认为你是这笔并购交易的首席执行官，而实际上你不是。你只是在并购活动中完成整合工作，然后接着进行另一项并购工作。"