柳传志希望能够以投资的方式将自己多年积累的经验复制到更多的企业身上去。
2001年，神州数码与联想集团分拆完成。柳传志终于可以腾出手来进入自己心向往之的投资领域，于是乎联想投资和弘毅投资相继诞生。
时隔7年之后，联想的版图再次发生重大变化。这一次，弘毅投资已经变成了联想变局的力量之一。
联想版图
2007年8月8日，香港联交所上市公司神州数码(0861.hk)发布公告宣布，赛富投资、弘毅投资、IDGVC等三家机构通过旗下基金收购其现有股东联想控股及GA手中持有的神州数码股票。
收购完成(假设充分行使股票购买权)后，赛富投资、弘毅投资、IDGVC等三家投资机构将分别获得32.87%、9.27%、6.16%的神州数码股票。联想控股持有的神州数码股权比例相应地由此前的47.43%下降到了16.23%。虽然联想控股旗下的弘毅投资也参与了收购行动，但是考虑到身为财务投资者的特性，弘毅投资的动作并不能改变神州数码跟联想大家庭之间渐行渐远的发展趋势。
当初仅仅联想集团、神州数码做IT业务，柳传志还觉得风险比较大。于是“站在股东的角度上考虑”，联想控股相继通过联想投资、弘毅投资等子公司介入了VC(创业投资)、PE(私有股权)等投资领域，并最终形成了联想集团、神州数码、融科智地、联想投资、弘毅投资等“五子登科”的局面。
现在神州数码的渐行渐远不可避免地将会对联想控股的版图产生一定的影响，但是这种变化似乎还不足以对联想控股的布局造成实质性的冲击。这一方面得益于弘毅投资、联想投资的迅速成长，另一方面也受益于联想控股当初开展不相关多元化业务时的方式：“用子公司而非事业部的方式来规避潜在的风险”。
神州数码公告的信息还显示，联想控股享有弘毅投资旗下3只基金的管理公司45%的权益，其余55%的权益(既所谓的Carried Interests)由以弘毅投资总裁赵令欢为首的管理团队享有。据信，联想控股旗下另一投资机构—联想投资的治理结构几乎跟弘毅投资一模一样。柳传志本人在弘毅投资、联想投资不直接享有任何Carried Interests。
联想控股的这种阵势虽然很难找到先例，但是却使其在实业—投资之间获得了很好的平衡能力。这种能力使得联想控股能够有效化解神州数码易主带来的影响。
角色转换
在联想控股的官方网站上，柳传志现任职务一栏赫然写着“联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长”，除了自认为非由其掌舵不可的联想控股总裁一职外，柳传志同时出任联想控股旗下三间投资公司的董事长，足可见其现在对于投资的兴趣。
考察跟柳传志同一时代的创业者，眼下还很难找到类似柳传志这样从实业界成功拓展到投资界的第二个案例。“张瑞敏、任正非他们还在忙活着自己手头的事情呢。他们完全有资源、能力来做投资，但是眼下还没挤出时间来。”
面对同时代创业者中的少数幸存者，柳传志既感慨又备感幸运，“我们那个时代起码要先把家规持好了，然后才会考虑出来创业，这样算下来至少也得三四十岁了。”柳传志印象深刻的是，联想在创建之后相当长的一段时间内完全得靠利润实现自我滚动发展。“当时绝大多数企业做到一定规模，至少需要花一二十年的时间。”
“我们那个时候哪有什么VC、PE之类的资本杠杆可以利用。”柳传志甚至有些羡慕现在的创业者，“大学毕业没几年，二十五六岁甚至更年轻的人都有可能拿到投资，从而在一个比较高的起点上开始创业。”由于没有有效的资本支持，联想在1984年问世后的十年时间内每前进一步都异常艰难。直到1994年香港上市获得稳定的资本通道后，联想才开始真正朝着“贸工技”的方向迅速前行。1996年3月15日，联想在资本的支持下率先发动了价格战，一举登上了国内PC冠军的宝座，直到现在。
要说上市前完全没有得到资本的支持也不符合实际。1984年，中科院计算所给联想的20万元人民币贷款就可以看作是一笔“天使投资”。如今，这笔投资已经获得了丰厚的回报—联想控股65%的股份(有兴趣的话，你自己可以去计算一下年均内部收益率)。
从做联想(集团)开始，柳传志就注意有意识地不断总结经验教训，并且将一些非常理论化的管理规则以一种非常中国的方式表达出来，比如著名的“管理三要素”，即“搭班子、定战略、带队伍”。
“我们在做联想的时候，就非常注重培养管理队伍。这应该是我们和别人不同的地方之一。”柳传志举例说，2000年，联想分拆成联想集团和神州数码时，杨元庆、郭为一下子就顶了上去。
随即，柳传志有想法、有时间、有精力想做(创业)投资的时候，“朱立南早就在那里准备好了”。柳传志坦言道，“人不到位，自己就绝对不会有动作”。
PE新大陆
进军跟IT产业密切相关的创业投资领域，对于联想来说是一种很自然的延伸。进入跟IT产业不大相关的PE(私有股权)投资领域，在柳传志看来，则是一种“天时、地利、人和”的结果。
2002年，中国共产党第十六次全国代表大会胜利召开。身为十六大代表的柳传志参与大会讨论时发现，不仅国企改制不再仅仅是一个热门话题，而且国退民进、民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分等，都变成了党章和国策。
柳传志觉得，联想进入PE领域的时机来了。在柳传志看来，中国市场的一些特点非常适合PE的发展。
首先，包括传统产业在内的几乎所有行业都处在高速增长阶段，而且大都尚未形成寡头垄断的格局;相比之下，发达国家处在高速增长阶段的行业却相当有限。中国市场发展的这种特点在相当大程度上剔除了PE面临的行业风险。
其次，柳传志特别强调的一点是，在股权激励机制不足，管理面临诸多羁绊的情况下，国企管理层如果仍然能够把企业做得甚至维持得不错，这样的企业及其管理层产生道德风险的概率是非常小的。相反，只要输入适量的激励措施，这类国企的能量就会迅速爆发出来。
对于普遍缺乏资源支持的民营企业来说，PE的进入相当于是“滴灌”，只要养分适当，一旦进入往往会给企业带来质的变化。
最后，对于PE而言也是最为关键的一点是，中国各级政府管理经济模式的转变。尤其是在江苏、浙江等东部沿海经济发展地区，地方政府关注的重点已经或者正在从先前的企业所有权、经济管理权转向经济发展、税收、就业等宏观经济目标。
江苏、浙江等地正是联想控股旗下PE机构--弘毅投资的重点地区。柳传志说，“其他一些地方，我们还没有进去，因此不好评价”。
事实上，看到中国市场上类似投资机会的PE机构并非只有弘毅一家。近年来，KKR、黑石、TPG、凯雷、3i等国际顶级PE纷纷进军中国市场。这表明中国正在成为国际PE的重要战场之一。
“联想做PE的优势更多地体现在其超过20年来积累的对中国市场的理解和人脉资源上，而不是行业经验上。”华兴资本创始人包凡认为，“联想的这些优势是国际PE机构在短时期内难以复制的。”
改良药方
作为一种新兴的资本形态，PE几乎从进入中国伊始就备受争议。
人们一方面感觉应该可以做PE，但是另一方面又不太清楚究竟该如何做。这跟联想当初创业时的情景是何等的相似。“根据我们一路走过来的经验，大环境不好的时候，我们就寻找小环境;小环境不好，就只能先忍着，等环境好了再做。”柳传志觉得，政府的一系列举措表明从宏观层面来讲，中国还是希望发展PE产业的。
正是基于对于中国国情的了解，联想做投资伊始就远离了敏感的军工、机械等国民经济命脉产业，并且把在PE领域的投资活动逐渐集中到了药业和建材行业。即便如此，柳传志和赵令欢还是多次强调联想对于不同性质的企业采用了不同的投资策略：对先声药业这样的民营企业，弘毅要做的事情就是“给老虎插上翅膀”;对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山，回归自然”，同时尽可能以市场化的方式来给企业和管理层定价，以避免陷入国有资产流失的禁区。
长达二十多年的成长历程使得柳传志和他的联想对于中国企业及企业所处的环境非常了解。这也是很多企业愿意接受联想(包括弘毅)投资的重要原因之一。在具体的投资策略上，联想并没有去照搬国际PE流行的一些标准做法，比如说更换管理层。
“凡是需要撤换管理层的企业，我们根本就不碰。”柳传志期望管理层能够感觉到跟自己是在一个战壕里的。根据柳的经验，更换管理层“失败的多，成功的少”。
在确定“有所不为”的同时，柳传志及其联想把“有所为”的重点放在了PE投资四环节(融资、选项、帮助、退出)中的选项(投资)、帮助等两个环节。投资其实就是投人，因此选项也就是选人;帮助企业的过程其实也就是给企业提供增值服务的过程。在柳传志看来，这两项内容恰好是联想积累的资源和经验优势所在。
在管理层的安排和下岗员工安置等并购投资过程比较容易出问题的地方，柳传志根据自己的经验总结出了“先交朋友、后定岗位”和“政府保留部分股份来保障下岗退休员工利益”等做法，并且还都取得了不错的效果。
初战告捷
在中国做投资往往涉及到方方面面的关系，稍有不慎都有可能导致满盘皆输。
好在每次动手之前，联想投资、弘毅投资都会非常小心地进行研究。也正是在大量研究和实践的基础上，联想逐渐找准了投资中国企业的脉络，并且在其不长的历史上已经取得了令人瞩目的成就。
截至目前，联想投资已经筹集了三期基金，一共投资了近60家企业，投资组合企业中讯集团、林洋新能源、展讯均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中。特别值得一提的是，柳传志原本打算用来交学费的规模为3500万美元的第一期基金目前已经收回全部本金，开始进入纯收获期。
弘毅投资的表现更是可以用“异军突起”来形容，其投资的中国玻璃、先声药业、科宝 .博洛尼、中联重科、林洋新能源、巨石集团等10家企业几乎个个都已经或者很有希望给投资人带来丰厚的回报。
在柳传志的眼里，联想投资和弘毅投资通过短短几年的奋斗，已经成功地跻身中国VC/PE界的第一集团军。这距离其确定的2010年进入国内本行业前3名的目标已经很近了。
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发表于 2011-5-21 00:57
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