20世纪90年代初，国际VC开始关 注中国市场。其间，有2家VC还都获得了“第一”的称号：ChinaVest被美国《华尔街日报》评为“第一个专注于中国的美国创业投资基金”；IDGVC则被《纽约时报》描述为“第一家进入中国市场的美国创业投资公司”。
10多年后，ChinaVest已经被迫转型做投资银行，而IDGVC却已经发展成了中国创业投资市场上的一面旗帜。
勇敢的先行者
“我至今都清楚地记得Richard所描述的‘对人的要求’：必须有10年以上管理基金的经验，读过类似哈佛、斯坦福这样名校的MBA，年龄在35岁～50岁之间。”十几年前，Richard代表英国老牌创投“Schroders Ventures”和IDG一起来中国考察完北京和上海的创投市场后留下的这番话，经常被熊晓鸽在媒体面前当作“反面教材”。Richard当时对同行的熊晓鸽说：“机会很好，但至少要等10年后才能做。”因为“现在没有合适的人来做创投”。
“我当时就告诉Richard，如果现在不做，10年以后也未必能做，原因很简单，那时在中国还根本没有基金这回事，哪来有10年经验的管理人才？”生性倔强的熊晓鸽在1993年给IDG创始人兼董事长麦戈文的建议是：要马上做，以“低成本、低姿态”切入中国创业投资市场，并帮助IDG找来了他此前在大连旅游时认识的周全。
作为最早加盟IDGVC的合伙人，没有任何金融背景的周全当初面临的困难远远不止缺乏基金操作经验这一项。“上当受骗、与国内合资伙伴目标上的不一致、与VC运行机制相适应的法律环境的缺失、尚显稚嫩的私有经济……”这些至今都给周全留下了深刻的印象。
但是谈起那时IDG董事长麦戈文的鼎力支持，周全现在仍然心存感激。“作为IDGVC惟一的LP(有限合伙人)，IDG是有很大权力的。在IDGVC设立之初，就建立起了基本的制度框架，即使后来有了新的GP(普通合伙人)加入，也不能使基本的制度框架发生大的变动；另外一方面，在具体的投资决策上，麦戈文先生又给了我们很大的自由，这使得我们的管理团队非常本地化。我们IDGVC所有的决策者都来自中国内地，并且都在国内外有多年的工作经验，对国内企业的成长环境和成长历程都非常了解。因此我们的投资决策和对于各种问题的响应速度会非常快。”在周全看来，正是这两方面因素的结合保证了IDGVC的稳定运行，并帮助IDGVC挺过了最初的草莽时期。
在经历了一系列的痛苦、挫折、徘徊之后，IDGVC开始在中国市场找到了感觉并逐渐形成了自己独特的投资风格：在经过认真研究确定的机会领域，主要是IT领域，做一系列相对早期的小额投资。“我们在I T领域积累的资源相当丰富”， IDGVC采取这种做法的另一个原因在于I T领域的资本杠杆(Leverage)效应比较高。
“在中国市场，赛富和IDGVC算是比较成功的两家VC。不同的是，他们是‘广撒网’，而我们是‘撒大网’。IDGVC的策略是投资行业。这样当行业起来时，他们就很有可能会大面积丰收；即使起不来，由于每笔投资金额都很小，他们也不会亏多少钱。”赛富基金管理公司合伙人周志雄如此评价赛富和IDGVC之间的差别。
“那个阶段就是再出现几个盛大，IDGVC也不会投。” 正是凭借着清晰的商业模型，IDGVC开始在中国创业者心目当中有了自己的地位并相继吸引了像李建光这样的专业人士的加入。
“没有失败案例的VC，就不是一个成功的VC。”李建光丝毫没有回避IDGVC即使在大环境好转的情况下也有过失败的案例。“但从另一个角度说，失败案例是一个VC非常宝贵的财富，它能让人深刻反省。” 在加入IDGVC之前，李建光本人 “不仅赚过钱，更亏过钱。” 但IDGVC还是把李建光请了进来，并且一进来就是做GP(普通合伙人)，就是因为“他更了解在这个市场上风险在哪里”。
熊晓鸽透露，目前IDGVC在中国一共投资了150多家企业，其中有15家血本无归，并且IDGVC本来还完全有机会在“搜狐、腾讯”身上赚到更多的钱。“这些都不是‘该跟没跟’而是‘跟得太短’的问题，和我们当时对市场的判断有关，属于操作层面的遗憾，而不是战略上的错误。” 李建光如是说。
资本主义的“大锅饭”
“当我们进行一项投资时，我们总是问自己，人们究竟需要什么？如何来满足人们的需求？需要什么样的资源条件？谁来具体实施？”为了加快投资过程中的反应速度，对于一些基础工作比如说查账和评估，IDGVC基本上是自己去做，而不是去请会计师事务所和评估公司。在为受资公司携程旅行网设计商业模式时，由于考虑到中国人觉得电话交易更安全，他们就特别强调电话服务。
根据创业投资需要的三项主要本领，IDGVC合伙人也根据各自的背景和相对优势分为三个组，分别针对技术、金融和财务、公司运营等3个领域。针对每一个项目，每一个组都必须至少有一人出来作为主要负责人。
“每一个项目都是集体努力的结果。”IDGVC负责每一个具体项目的合伙人都会征求其他人的意见和建议。由于在吸收新的合伙人入伙时，IDGVC非常强调背景的互补性，同时也强调新合伙人和原合伙人之间的相互认同，因为在很多时候，一个简单的评价就包含着十分宝贵的信息，“其价值不能用具体的数字来衡量，当然也就很难说谁的贡献大谁的贡献小”。
相应的，在收益分配上，IDGVC的GP之间实行绝对的平均主义，“大家都在吃同一个盘子”。IDGVC的这种“大锅饭”模式在一定程度上和周全们成长的年代在他们身上留下的烙印密切相关。“像我们这群人，都经历了很多的风风雨雨，大部分人都上过山下过乡当过兵做过工人。到了现在这个年龄，明白很多事情都不是一个人能做成的，而是需要很多人的帮助，因此大家可以比较平和地处理彼此之间的关系。”
“在每一个项目的决策过程中，IDGVC所有的GP都要进行表决。因此合伙人之间的默契非常重要。” 李建光从投资效率的角度给出了“大锅饭”模式存在的另一个理由。“不一定100%的人都认可这种方式。但在IDGVC，这就是大家共同的理念。其一，在基金规模既定的情况下，资金就变成了稀缺资源，如果按项目投资额来分配收入，那么势必会造成为挣钱而抢资源(资金)，大家在进行项目评估时的心态就无法做到平和公正；其二， GP负有完全责任，人为的分等级会造成心理上的不平衡，不利于团队合作。”
IDGVC的这些条条框框不但没有阻碍其成为中国VC界的一块招牌，反而以另外一种方式给其合伙人们带来了回报。2005年新募集的IDG-Accel基金中，IDGVC的合伙人们获得的利润分成比例远远高于20%的行业平均值。
其实在全球VC界，也不只是IDGVC 在吃“大锅饭”。华平的合伙人在全球范围内就是在平均分吃同一个盘子。VC、律师、会计行业盛行的合伙制基础是“人”合而不是资本，主要是因为这类工作非常个人化。
“驻司创业者”
不过即使是在IDGVC内部，合伙人们的想法也并非一成不变。李建光习惯用“人各有志”来形容王功权等人的离开。2005年6月，王功权从IDGVC合伙人的位置上转投鼎晖担任合伙人。IDGVC资深合伙人王树则是因为长期的工作感觉非常累而想停下来休整一段时间，将来改做VP(Venture Partner，投资合伙人)。
“这不存在谁对谁错的问题，各人有各人的看法。”李建光毫不隐瞒，和任何一家企业一样，IDGVC的人员也是有出有进。
2005年，IDGVC迎来了自己的两位老朋友，金融界网站前任董事长兼CEO宁君和3721创始人周鸿。
“周鸿和宁君一样，都是成功的企业家，拥有丰富的互联网行业经验，我相信他们长期的目标仍然是创办企业。”李建光如是预期周鸿和宁君的角色转变过程。“他们以VP的身份加入IDGVC，对我们来说，他们其实非常类似于国外常见的驻司创业者(Entrepreneur in Residence，简称EIR，主要任务是给VC投资的企业提供咨询、辅导以及具体业务上的帮助)。”
“我们不要求周鸿坐班，前几天他还来过公司。”李建光在接受采访时透露。“工资当然要支付，另外如果他主导进行项目投资，也会获得提成收入。”
李建光接着表示，将来周鸿创办了新企业，IDGVC还会继续对他进行投资。“他曾经是个成功的创业者，并且我们之间有过很好的合作。我们没理由不支持他。”
2005年岁末传来消息，IDGVC的另一个VP，宁君已经担任 “益华明”公司董事长。“益华明” 是一家健康科技公司，在创建过程当中获得过IDGVC的投资。
IDG-Accel成长基金
在美国VC界并不入流的IDG在中国市场取得的成功，使得美国主流VC们开始回过味来，中国才是未来经济发展的前沿。
“2005年是相当振奋的一年。我们会见了大批欧洲和美国的VC，在融资上积累了丰富的经验。”李建光的语气中透着兴奋。
国际VC投资中国的传统方式主要有两种，一种是寻找一些专业投资人士在中国设立办公室；还有一种就是亲自从国外飞来飞去。从目前情况看，这两种方式都不是很成功。
在投资早期公司方面具有20多年经验的Accel Partners进入中国的经历或许可以为后来者提供借鉴。
在欧洲、以色列多年开展业务的经历，帮助Accel Partners合伙人J Peter Wagner、James W.Breyer (詹姆士 |
发表于 2012-7-28 16:02
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