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| 最佳典范≠最佳战略 作者：麦肯锡纽约分公司的咨询员 Philipp M.Nattermann
对比评估对于改善运营效率是一个重要的方法，但是它不是进行战略决策的工具。当所有的竞争对手都以完全相同的方式参与比赛的时候，利润率就注定要下降了。
“作为一个整体，旅鼠的形象糟透了，但是作为个体而言，没有任何一只旅鼠有坏的名声。” ——沃伦·巴菲特
最佳典范，这可能是所有的商业管理工具中最广受认同和广为使用的一种工具。难道不应该是这样的吗？对于管理人员来说，以行业中最出色的竞争对手为模板塑造自己公司的业绩是一个野心勃勃但是却可以达到的宏伟目标。对于投资者来说，这个战略能够保证采用这一战略的公司稳固发展。而对于咨询顾问来说，最佳典范这一大潮能够托起每个客户的小船。 那么，它为什么会降低你的利润率呢？每个关注商业进展的人都可以看到，年轻公司的发展能够带来丰厚的利润，这吸引了很多的后来者参与进来，最终使这一领域变得拥挤，而那些曾经丰厚的利润也会被降低。高层管理人员为什么要把商业生活中这个令人遗憾的事实转变成一个信条（特别是这样做惟一的结果就是加快了每个人的游戏的结束，不论先来后到，结果都一样）？
他们这样做的原因是他们不懂得对照评估只能作为一种运营工具。相反，他们都希望占领他们最为成功的竞争对手曾经在战略地图上标出的点。很快，其他的竞争对手也成群结队，像旅鼠一样围绕最佳典范公司的产品、定价和渠道战略聚集起来。产品和服务变得越来越大众化，越来越多的业内公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，利润率也随之下跌。 产品和服务变得越来越大众化，越来越多的公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，利润率也随之下跌
令人警觉的是，在新的信息经济中，战略群体化似乎成了一些最有活力的行业中的一种时尚。仔细看看德国无线电信服务提供商的行为，我们会发现在1993－1998年间，仅战略集中一项就导致利润率下降了50％。同时，在计算机和电子消费品的生产以及许多公司的互联网战略中，战略群体化都在疯狂地蔓延。
群体化的本能
参照最佳典范对比评估，是参照一个行业中所能获得的最成功的运营标准或战略进行衡量和实施。它是增加一个公司的效率、生产率，以及最终收益的最有效的工具之一。要想看到这样的对比评估能带来什么样的好处，你只需看一看美国的汽车工业发展过程就可以了。美国的汽车工业就是在80年代采用了日本的生产技术，从而使整个产业结构发生了转化。离我们更近一些的例子也有。摩托罗拉和爱立信模仿了芬兰的手机制造商诺基亚，对不同的技术使用同样的手机底盘，从而达到了设计和生产的规模经济效益。广而言之，战略决策的作出涉及三个方面：产品特性、价格和市场机会。当一个公司进入一个新的市场时，管理层的选择就被局限在了前两个方面。第三个方面，即市场机会，包括消费者喜好和收入，而这些都不是一个公司的能力所能直接左右的。
管理者最大的目标是把公司及其产品定位到市场机会最高的地方。在战略地图上的一个特定地区中所包含的消费者越多，或者他们可自由支配的收入越高，这个顶点也会越高。尤其是在新兴行业中，因为缺乏关于客户消费意愿，他们对具体分销方式的喜好，以及战略地图中的其他特性等方面的信息，寻找市场机会的任务就变得非常复杂。管理层真正了解的只有自己公司的定位和收益，以及竞争对手公之于众的那一部分信息。即使这样，他们也没有掌握整个战略地图中这一方面的所有信息。
一个公司占领这一战略地图中任何一部分领土所能得到的回报，都取决于它所占领的这一点的高度和周边环境中公司数目的多少。如果在某一点只有一个公司经营，那么这个公司当然就得到了本地市场中所有的价值。如果在一个地区中有数家公司经营，它们就必须分享市场价值和资源。一个地区中的公司越多，每个公司得到的回报就越少。
群体追踪
这种群体化的本能首先表现在公司努力寻求利润的最高点。为了提高公司的收益，处于落后地位的公司一般会参照业内最佳典范对自己的业绩进行评估，并努力向最佳典范看齐。他们模仿竞争对手的产品组合，在广告和费用目标方面向对手看齐，使用同样的销售渠道，并且提供相同的服务。只要有一家公司能够比其他公司享有更好的回报，这种“看齐”就不会停止。
不幸的是，这种聚集在最成功的公司的战略周围的做法事实上会损害价值：行业领先公司所得到的利润被聚集在其周围的许多公司所瓜分。曾经在利润的最低点周围徘徊的公司离开这些最低点，加入到群体中来。而这些利润来源一旦被抛弃，就再也无人问津，除非其他公司看到商机后占领它们。一方面较低的利润点被放弃，另一方面，在群体聚集点处的总体收益停滞不前，这些利润损失因素结合起来会导致行业收益下降。可以用一个战略独特性指数（SDI）记录这种群体化现象，并测量随之而来的行业利润率的下降（见嵌文，“衡量战略区分”）。德国的无线电信行业就是一个典型的例证，说明一个新兴的行业是如何被群体化损害价值的。德国电信的D1和Mannesmann的D2这两家公司在1992年中加入了这个行业，与业内已有的运营商CTel竞争。从那时到1998年底，这些运营商使行业的战略独特性降低了83％。群体化使得各个公司的产品组合、价格和客户群体等各方面都趋于雷同。这种没有独特性的一个令人警惕的结果是，从1993年中到1998年底的行业利润率下降了大约50％左右。
1992年中进入这一行业的D1和D2公司，迅速占领了整个无线电信行业70％以上的市场份额。这两个公司的定价方案非常相近，每分钟的价格和固定月租费的差别不超过3％。在1993年和1994年，两个公司都在很大程度上依赖第三方提供销售点，并且双方的广告策略、渠道和定位也都非常相似。两个公司都大力宣传提高固定收费，降低通话费，从而定位于数量较少但较为富裕的商业用户群体。 当第三方数字通讯商E－Plus在1994年中进入市场时，它曾经试图提供一个不同的定价组合，定位于使用量相对较小的私人用户，包括学生、家庭和老年人，从而使自己与其他公司有所区别。为了吸引这些人成为它的客户，E－Plus向他们提供了较低的固定收费和较高的通话费。另外，它还为同时利用其网络打出和接听的电话收取更低的费用。不到三个月，所有其他的网络都开始模仿E－Plus的客户定位和定价战略，使该公司想在行业中独树一帜的想法彻底成为泡影。
衡量战略独特性
确定在竞争对手中的战略独特性的第一步是数字化地衡量他们产品的“特点”。这不仅包括每个产品的内在物理特性（例如一辆汽车的马力、重量和大小），而且包括该产品所处的市场商业环境，包括公司所定位的客户群，所采用的销售渠道，广告，以及这些活动所选择的地点。第二步是建立一个把产品特点和价格联系起来的二维方案。对客户对于每个产品特点的喜好程度进行估计，然后利用这些估计结果计算出所比较的所有公司的价格／产品特点指数。该指数的价值越高，公司以一定价格所能提供的受欢迎的产品特点就越多（对于两个具有相同产品特点的汽车来说，价格较低的该指数就会较高）。
每个公司的价格／产品特点指数说明了它在战略图中相对于它的竞争对手的位置。各公司各自的指数不同，表明行业中战略区分程度，并由此产生战略独特性指数（SDI）。
拥有较高的指数的公司已经成功地将自己与竞争对手明确区分开来。但是某一时刻的行业SDI的价值却很少有人感兴趣。它所代表的是长期，或者是在行业周期发展过程中的变化。它能指出群体化是否已经发生。如果SDI迅速下降，则表明各公司已经卷入战略群体化过程中。 对这种聚集行为的效果的分析表明，无线电信行业的SDI下降10％，会导致利润率下降11．2％。E－Plus在1994年中进入市场，将所有利润率降低了19％。但是，在1992－1998年，SDI下降了83％，使利润率比最高点降低了50％。简而言之，仅1998年一年，收益损失就达到了7．8亿美元以上，而导致这种收益损失的主要原因是业内公司的战略区分程度太低，而不是市场中新的公司的进入。
随着战略独特性和利润率的降低，各公司迫切希望把自己与竞争对手区分开来，典型的举措就是增加广告费用。在德国电信公司的案例中，从1992－1998年底，独特性指数降低了10％，随之而来的是平均广告费用增加13．5％。1992年中到1998年底的SDI降低了83％，同时平均广告费用的年增长达到2100万美元，这意味着那段时间最后比最初时广告费用增加了58％。所有这些增加对行业而言都意味着收益的降低，而原因就是群体化。
战略群体化也同样损害了美国个人电脑行业的利润率。在波士顿地区联邦储备银行1998年的一项调查中，高级研究经济学家斯塔文斯（Joanna Stavins）对1976－1988年间占市场份额98％的13家公司的战略区分程度及其对公司利润率的影响进行了考察。在那段时间，各个公司都纷纷克隆现在居于统治地位的IBM个人电脑模型，使个人电脑行业的SDI下降了37％以上。结果导致同期利润率下降了56％，也就是说到1988年毛利减少达到29．5亿美元。斯塔文斯还指出群体化毁损了公司内在的与众不同的特点所衍生出来的“品牌”效应。品牌效应包括声誉和市场形象等无形资产，它能带来一部分利润，是可见的产品差异所不能产生的。
激烈的战略群体化也损害了电子消费品的原设备生产商（OEMS），如飞利浦、索尼、东芝和Zenith等公司的利润率和资产回报。这些原设备生产商生产电视的活动就是典型的围绕产品的物理特性进行行业群体化的例证。各生产商生产的电视不仅屏幕大小相同，而且内部结构也相同，只有一些很小的差异。即使是创新性的技术特色，比如索尼单枪三束彩色显像管，也在六个月到一年之内就被人模仿了。品牌的力度是各生产商之间惟一的显著的区别，但是要维持这种品牌力度需要巨额的广告费用。从1994－1998年，电子消费品原设备生产行业的前五大公司的市场资本化只有8％，而同期的标准普尔指数却上升了168％，部分原因就是因为该行业内缺乏战略独特性。
其他一些因素也促使群体化进一步恶化。首先，它非常符合许多现有投资者的短期定位。这些投资者比以前的投资者更倾向于在某个公司的股票没有达到他们的预期收益时抛售这些股票。这个趋势迫使各公司向最成功的直接竞争对手的短期成效看齐，即使在这个过程中他们丧失了长期发展机会。的确，许多管理人员对此并不后悔。在模仿了行业领先公司的产品、业绩和财务目标之后，他们可以把业绩欠佳的责任推到整个行业的前途暗淡上面。最后，大部分股票分析家对一个公司的业绩的评价也是比照其业内其他公司进行，而不是比照所有行业的绝对收益水平。
克服群体化冲动
可以理解，在具体情况下，管理人员不太容易区分参照最佳典范对比评估的运作和战略用途。正因为这二者非常容易混淆，管理人员应当经常审视自己的行为，看看自己是否已经朝着破坏价值迈出了致命性的前几步。
许多公司已经成功地拒绝了将最佳典范的技术引入本公司战略领域的诱惑。例如，克莱斯勒公司，在1984年整个旅行车行业面临垂死状态时推出了小面包车。像这样的公司还有The Home Depot。该公司在1979年加入DIY家居改善行业，当时正是生育高峰期出生的人们开始拥有自己的家居的时候。这个公司的增长率达到了每年20％，远远超过了建材供应行业5％的总体增长水平。
或者看看西南航空公司。该公司在行业总体供大于求，需求平缓的情况下，仍然使自己的增长速度达到了行业平均水平的七倍。西南航空所定位的客户群是那些虽然注重价格，但是却比其他注重价格的旅客更注重飞行质量的旅客，这个独特定位使西南航空能够战胜其他的航空公司。
无论这些公司处于哪些行业之中，他们的共性是积极寻找“空白点”，即战略图中未被开发的领域。这些空白点可以是独特的新产品、增值服务、销售渠道，以及未被利用的价格点。进入这些未知领域当然是有风险的，但是那些敢于冒这些风险的公司则获得了更多的特色，从中可以获取价值和先行者优势。但是，因为这些收获很快就会失效，管理人员必须不断发明新的产品或服务。
空白点的数量几乎是无限的，机遇存在于所有的战略方面。在铁幕垮台后，德国的中小型企业选择了利用地理优势进入东欧市场并取得了成功，因为大公司在开始时都犹豫不决。Body Shop也同样利用空白点获得了成功。该公司于1976年在英国成立，当时只有一个店面，但是其增长非常迅速，到1995年该公司在38个国家的分店超过600家。与化妆品行业中的其他大公司不同，BodyShop拒绝将其收入的30％用于广告，不进行任何大型促销活动，而且其产品包装也只用简单的塑料瓶。麦迪逊大街（Madison Avenue）对这一做法深表怀疑，并引用格言说，成功的化妆品公司应当创造希望，而不是出售产品。但是Body Shop的创始人阿妮塔·罗迪克（Anita Roddick）坚持她自己的做法，结果在1984－1991年间，营业额增长了23倍还多，税前利润增长了19倍以上。
在90年代中期Body Shop所遇到的困难，尤其是在美国所遇到的困境，说明了不能保持战略独特性的后果。被该公司所获得的高回报所吸引，一大群竞争对手，包括Bath＆Body Works，Garden Botanika，H2O+进入了市场。Bath＆BodyWorks的销售额从1993年的l．12亿美元增加到了1999年的10亿美元。BodyShop没能够及时发明新的理念来保证其战略独特性，结果导致其美国特许经营店的数量持续下降，销售额和收入都大受影响。在1996－1998年间，20多家特许经营店，其中有些店的店面还不止一个，解除了与Body Shop的合同，抱怨公司没有能够通过开发新的产品、形式以及包装来击败蜂拥而来的模仿者。
另外一个打破群体化的公司是瑞典的宜家，它很好地平衡了它在26个国家的130多家商店中所出售的家具的价格和质量。家具业中通常的做法是尽量外包，而宜家却只从2300多家供货商买货，从而使其质量标准得以实施。对产品设计的控制使该公司能够详细说明制造方法。同时对细节、生产和包装进行密切监督，把成本控制得较低。得益于这种新颖但贯彻得非常好的战略，在过去的20年中，宜家的分店的数量增加了12倍，员工数量增加了15倍，营业额增加了40倍，而行业增长水平每年不超过2％－4％。
最佳典范不一定等于最佳战略。参照最佳典范进行对比评估，如果作为改进运作效率的最重要的工具之一来正确看待，可以成为一柄利剑。管理人员必须警惕，不要把一个纯流程技术当作战略决策的最终目标。当一个行业内的公司开始聚集在某一个战略周围的时候，利润率的下降肯定会随之而来。
来源：《麦肯锡高层管理论丛》 |
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发表于 2005-4-5 10:13
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