TCL：虚幻与现实之间

　　可是跨国战略的纪录并不尽如人意。跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，却反而导致TCL在国内业绩的滑坡，其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。我观察到一个有趣的现象，TCL在越南投巨资主打自己王牌的时候，虽然18个月转折点累计亏损18亿元，业界却并没有太多质疑；而当TCL转战欧美市场上举起海外失意品牌旗帜的时候，刚刚起步，却遭遇广泛质疑。 　　最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。近期又风传施耐德将退出市场，不能不给投资者留下一些阴影。 　　世界上比一个跨国重组更困难的，是同时操作两个跨国重组。对自身基础不怎么稳固而又极其缺乏全球化运营人才的TCL来说更是如此。2004年要同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组，是一个不小的挑战。投资者没底，而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无返顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。” 　　看来，TCL是箭在弦上，不得不发。TCL一贯是逆市出牌的高手。或许大赌大赢的商训在潜意识中起作用，或许索罗斯的反向思维已能被李东生运用自如，或许TCL过往的成功正是抓住不被常人看好的机遇，TCL果断上路。是什么诱使李东生把TCL的未来押在这两起大并购上？是我们站得太低不能理解领袖的视野与胸怀？还是领袖的思维出现了跳越或断环？ 按一下暂停按钮 　　人们常常称赞一往无前，而真正的智者，却时刻警醒着事物昙花一现的本质，对情势所迫的唯一选择他们大都持怀疑态度！他们多会在复杂的情势中，按一下暂停按钮，停下来审问一下自己：我是谁？我在干什么？我是不是朝着我的目标在前进？这是不是前进的最好路径？ 　　李东生是一个使命感很强的人。在上山下乡的艰苦岁月中，他就曾立下“达则兼济天下”的宏愿。顺利完成公司改制后，“济天下”的夙愿，演变成“大不一定强，不大一定不强”的经营思路，并具体化为TCL集团的一个“龙虎计划”：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。TCL集团2003年的销售收入为382亿元。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟成为李东生殚精竭虑的一个核心问题。他最终选择了跨国并购。 　　“我也知道这样做风险很大，但我敢说如果不这样做，今后的风险将更大”，李东生如是说。1997年东南亚金融风暴，逼出了李东生全球化的经营思维。他看到中国电子产品产能的扩张需要稳固而广泛的市场基础，看到了欧美国家保护主义的势力与贸易壁垒的形成，于是，TCL对法国的汤姆逊和阿尔卡特闪电般地出手，斥巨资以期一举获得核心技术、品牌与市场网络。可是，随后合作细节的透露，在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，之后，合资企业就要付费。外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2G、2.5G多项专利归合资公司拥有，3G专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，迄今还没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。 　　李东生是一个视野宽阔而又非常务实的商业领袖。他清楚，建立世界级公司需要提高核心技术能力，需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高供应链的竞争力，需要建立健全企业内部管理控制体系，需要建立一个好的激励考核体系，需要能够建立一个跨文化的价值之榜等。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告辗转反侧、夜不能寐时，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条备受质疑的道路。为什么？ 　　李东生从来就不是一个人。他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。已经去职的TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）的首任CEO万明坚，数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”，即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，想与收购汤姆逊一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说不字，因为他太成功了！TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来也不是一件好事。一旦在一个位置上呆着，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不深问理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。 　　TCL另外一位高层海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官，富于经验的他估计，现在美国市场宣传一个新品牌每年至少需要花费3亿美元。李东生旗下这两位显赫的国际化先锋的表白，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。” 　　李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕，他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。 成功往往导致滥用成功 　　给人的感觉是，TCL正在被一种偶然形成的个体机会牵着鼻子走。一如小公司在游击战中屡试不爽的手段，当被用于一个大规模公司对欧美成熟市场的攻坚战，不能不让人捏一把汗。 　　国内跑马圈地的成功，促使TCL走上了在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。可是两边的情况完全不同。那里不再有市场的空白点，不再有盲目的庸拥趸，那里有完善的消费者保护体系。在成熟市场中，推崇客户的体验，推崇自主知识产权的绝活，推崇创新意识，生活不断需要新坐标和新产品。大可不必仓促上阵，抓住一个机会就说是最后机会。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，关键看你是否有准备。最好的准备不是拣一顶破落户的帽子戴上，而是修成正身。市场还真需要点从容不迫。一发热就草率上路，不能长远。 　　机会主义的战略适用于小公司生存。当公司达到一定规模后，战略本身的素质直接关乎公司发展大局。整合德国施耐德的乏力，与汤姆逊和阿尔卡特遭遇的别扭以及巨大的亏损重负，应该使TCL冷静下来，反思一下是不是借牌出海的战略出了问题？战略本身包含着重要的传承与衔接。当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础，没法与公司运营机制衔接，就容易发生战略失误。借牌出海，当年为盛田昭夫所不齿。1955年美国渠道商以超越索尼总资产的10万台收音机订单诱惑他放弃索尼品牌接受贴牌，他果断拒绝，一定坚持打索尼的品牌。现在风头正劲的三星、海尔、华为、宝钢等一大批优秀公司都不屑于借牌出海。 　　据说，在TCL内部，与汤姆逊的合资几乎成为TCL国际化战略进程的教科书。李东生在“致全体员工”的信中说：“与真正的世界级企业相比，TCL还有较大差距，当别人在大步疾驰时，我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会，迅速提高管理水平和国际化经营能力。” 　　这种学习方式学费太高。一种落后文化征服先进文化，是要付出代价的。别来指望被你征服的民族来教化你，被征服的屈辱、消极或抵抗，会使相互关系走上相反的方向。当我们还没有更有效率的方式组织生产，当我们还不掌握现代流程管理语言，对方对一个暴发户的厌恶会肆无忌惮地表现出来。任正非曾形象地描述，“你到人家家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。” 适合自己的战略 　　适合自己的战略，只能是应时而生。 　　国外大的厂商愿意跟中国公司接触，一定是另有所图。汤姆逊在中国本土以外与TCL合作的动作不大，但是借跟TCL的合作所获得的响亮名声，却在中国攻城掠地抢占中国市场的巨大利益，还跟TCL的竞争对手康佳进行战略合作。TCL应该返回头来反思，在与汤姆逊的合作中，是否用足了中国市场的筹码？ 　　中国本土已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，你能与他们抢夺中国市场份额，你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端！占据高端，才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上，掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系，都是TCL的无形资产，利用这些TCL王牌，可以获得真正的技术优势与管理优势，能够更有效率地组织生产和办工厂。 　　宝钢就为我们提供了别样的经验。宝钢坐拥中国市场份额的优势，不遗余力与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则已经完成管理一体化的改造，启动高效率的组织生产这个高端来实现全球化布局。2003年，宝钢经国际权威机构世界钢铁动态（WSD）综合评价，位居全球十大最具竞争力的钢铁集团第二位。在2004年《财富》杂志公布的500强中，宝钢营业收入在世界钢铁家族中名列第四位，而盈利水平却处于第一。权威的美国钢铁机构认为，宝钢是亚洲成本效益最好的钢铁公司。这个评价不一般。因为亚洲集结了国际最大钢铁集团前6位中的5个。学生早就超过了老师——新日铁。 　　当然，李东生从来没有把TCL定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。此外，TCL集团与日本东芝株式会社共同投资5000万美元，在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司。2004年11月8日，TCL白色家电宣布与有意大利公司背景的青岛威士电器合资，在青岛建立冰箱生产基地——TCL电冰箱青岛工业园。由此，TCL白色家电战略版图的宏大扩张计划逐渐展现。通过与技术领先的国际品牌合作，既使TCL快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升，也是TCL全球化经营的新战略探索，是一种回归本源的尝试。而且，由此途径所增加的跨国运营能力永远属于TCL公司，而在异国他乡花血本培养的众多骨干，却很可能带着一身能力跳槽。 　　人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。中国公司真正需要的也就是少一点数一数二的幻影，回归最原生的商业精神：创造出令人激动的产品和服务。把客户利益放在第一位，经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。一如建房子，先夯实基础，再垒墙上梁，就是自然的战略。