| TCL的“中国式并购” TCL并购发生后，很多观点指出，TCL的海外扩张，似乎与上世纪七八十年代日韩企业的海外并购道路颇有几分相似之处。
但细细分析，TCL式的并购与日韩模式的区别仍然显著存在，在时代背景差异性极大的情况下，用日韩模式的成败来衡量TCL，似乎并不准确。
相似的动机
在某种程度上，这种观点有一定的道理：上世纪七八十年代日韩企业经历了同样从加工产品起步逐步国际化的过程。当时的日韩企业，为了适应日益高涨的贸易保护主义，采取了将销售和生产向世界范围扩张的泛世界性经营战略、确保当地市场、贸易限制回避以及技术学习和经营多样化，尤其是学习新技术时选择对发达国家的企业进行并购。
从对海外扩张的动机来说，TCL包括联想和上汽也有相似的想法，海外并购能够快速进入海外市场，短时间内形成规模效应，同时也避免与发达国家发生贸易摩擦，并获取外国的先进技术和市场信息，在一定程度上规避贸易壁垒。
从选择海外并购的领域来看，日韩企业倾向于制造业。在韩国，整个制造业80多项海外并购中电脑、电子、电器领域为34个项目，其比重最高。企业规模相对大的比起规模小的企业来说选择海外并购的倾向性更高。因为海外并购需要在短期内依靠相当多的投资和人力资源，并且容易暴露其风险性。具有优越的经营和资金运作能力的以及有能力经受风险的大企业在海外并购时处于有利地位。这一点在TCL身上同样表现得非常明显。
企业本身的差异
但进一步分析，日韩企业与TCL的国际化仍然存在一些区别。
中国市场并购主体和日韩存在着明显的差异。中国企业的并购主体以制造型企业为主。日本企业的并购主体以贸易型而不是制造型企业为主，这些企业一般是从代理进出口贸易起步，逐步发展成集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化企业集团。
企业类型不同，也导致并购手法的显著区别，日韩企业采取直接在海外投资设厂，使用本土化手段来取得当地认可的方法。中国走出去的企业，像TCL、联想、上汽等等，更多的是直接选择国外企业进行并购，在这个层面上，海尔与日韩模式更为接近。
同时，日韩企业在进行海外并购的过程中，一开始并不具备向高科技产业投资和直接进入发达国家市场的条件，因而它们进行海外并购的发展次序，首先是面向区域，尤其是周边的亚洲国家，具体的目标市场则是先发展中国家，后发达国家，随着经营经验的累积和自身实力的增强，逐渐转向发达国家进行并购。TCL则是以自身品牌和营销网络为依托，通过资本运营，进入欧美成熟市场，真正与国际大企业竞争。
日韩企业在进行海外并购后，在国际性市场上通常是以企业自身单一品牌进行在世界范围内的行销，此后不断扩大品牌影响力。而TCL采取的是多元化品牌的策略，联想也同样如此。
国家战略的显著区别
人们往往忽视的关键一点是，日韩都是国内市场狭小的国家，很多企业在起步阶段就是为国外加工产品的，这与中国企业存在本质的不同，中国国内需求庞大，一般的企业完全可以通过满足国内需求谋得发展。即使在目前这个阶段，也完全会有很多企业通过这条道路取得成功。
因此，对于中国政府来说，国际化战略不会像日韩那样成为国家战略，日韩的国内市场空间有限，企业必须要国际化，它们没有后路可走。中国政府不可能孤注一掷要求企业走向国际。
在这个大背景下分析，TCL走出去，客观上有两个因素，一是加入WTO以后，中国市场越来越成为国际市场的一部分，无论在彩电还是手机市场，TCL都未掌握核心技术，在国际厂商的强大压力下，TCL惟有寻求技术上的快速突破，否则将被赶出市场；另一个因素来自于竞争，中国国内企业竞争已经很激烈，像彩电、家电、PC机等行业，利益已经很薄，边际成本处于递减的阶段。
同时，国内企业在长期的发展中，也累积了一定的优势，我们知道，很多跨国企业控制成本的能力或者说意识很差，理论上，联想接管IBM的PC业务之后，如果控制成本的能力得以实施，是可以使它盈利的。
中国至今还没有成功整合国外企业的案例，没有人能保证什么，但这是一个机会，也是当前条件下的必然选择。 |
发表于 2005-4-18 21:22
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