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从上午9点半到11点半，Christina　Yan办公室座机几乎每十分钟就会响起一次，她的写字台前也放着密密麻麻需要联系的电话号码。 Christina是英国猎头公司Hays下属Hays　executive的总监，“我们的生意是跟着国内的开放程度和经济景气程度走的。”按照忙碌的状况看，Hays　executive最近的生意还不错。
“不速之客”
Hays　executive(今年5月新更名)早在1996年就进入中国，最初是由他们现在的董事总经理华睿泽在香港成立，后来又分别在广州、上海和北京成立办公室。正如Christina所言，他们的生意是跟着开放程度和经济景气程度走，先是华南的经济特区，然后延伸到东部，最后是北部。而涉及的行业更是如此，最初是制造型和生产型企业，后来是快速消费品行业，最近主要是药业和物流行业。
尽管涉足的行业随着“经济晴雨表”时有变化，不过他们定下的大方向是：传统行业的企业核心团队。按照这个方向，1996年的时候，他们主要的业务来自跨国公司和香港公司在国内成立办事机构，“他们希望能找到有跨国公司经验的，同时英文好的人。”但是只是这两条标准在当时已经不太好找。“大部分公司还是通过招聘会找人。”
三年后，Christina的生意逐渐开始好起来，因为那时候不仅仅是跨国公司和香港公司希望进入中国，跨国公司在中国也进入了一个区域和规模双重扩张和膨胀期，同时外资可以进入的行业也变得更多，“几乎每年都有新的行业对外资开放”。生产和制造型企业的营运负责人，快速消费品行业的人力资源负责人，是当时传统行业的争夺焦点。
2003年，Christina 所在公司的客户名单里开始多了一类新的“不速之客”———国外私募基金。“刚开始的时候，他们多数是在并购快成功的时候，找到我们，希望能够帮助并购公司物色新的CFO或者是CEO人选。”后来甚至“有私募基金和我们谈过，希望我们能帮助他们建立这类人才的数据库，这样以后他们每并购一个相关企业后，都可以在这个数据库里面最快寻找合适的人选。”
Christina表示，因为Hays　executive高端猎头的定位，公司并不会十分主动地寻找客户，但是因为他们跟经济景气程度和国家开发行业的密切关系，公司会特别留意这块的新动向，而类似私募基金这种新出现的，并且具有成长潜力的大客户群他们自然不会放过。
事实上，这些“不速之客”的到来有着强烈的可以联系的背景，尽管因为凯雷收购徐工涉及国资，又涉及行业“领头羊”，关于私募基金收购传统行业的问题一时间被推到“风口浪尖”。但事实上如果细数其他私募基金在中国传统行业的并购，早在2003年的时候已经进行得如火如荼了，只不过那时候的私募基金只对传统行业的民企有兴趣，涉及的行业包括皮革、玻璃、零售和其他制造行业。难怪凯雷有些“委屈”，“我们在亚洲其他国家并购传统行业很平常，没想到第一次在中国就遭到了这么大的反对呼声。”
新生意经
在Hays　executive来自私募基金的生意里，CFO最为抢手。
根据Christina的介绍，前不久，一私募基金客户收购了一家国内的制药企业，这个制药企业在南北都有自己的制造基地，而且在中国有比较长的历史，不仅在一线城市有销售，在二三线城市也都有自己的销售队伍。私募基金收购他们以后，希望能够更换CFO。“这是私募在收购企业以后，肯定需要做的事情，他们希望用自己的人管财务，更放心也更透明；另外一方面也是为了上市的考虑。”这家私募基金最关心的条件是是否有IPO经验，最好是纳斯达克和香港的IPO 经验；此外就是和管理团队、和私募基金的沟通协调能力，“要有桥梁的作用”；最好还有海外经历，“这样会有战略的头脑，全盘考虑”。

Christina解释猎头的操作方式是，首先帮着看制药行业里有没有合适的人选，“我们把这个行业里所有的企业名单列出来，然后重点关注那些企业规模、销售额、员工数都跟这家差不多的企业，然后看他们的CFO，是不是具有这家私募基金要求的这些硬件和软件的条件。其实这些条件排除下来，剩下的就已经不多了。然后我们再跟他们联系，看他们是否有要动的念头，最后才是看他们是否对新公司有兴趣。”结果这样排除下来后，
Christina并没有找到合适的人选。于是采用第二类“排除法”，“我们重点分析，哪些东西是可以在较短时间内补起来的，哪些是补不上的。像过去做项目的经验，跟人交往对外的能力，过去做过的职位，这些肯定都是没办法在短时间里补上来的。但是像是因为行业差异，导致的流程操作层面的差异，这个短时间里补上来，没什么大问题。”最后他们选中了一个香港人，他有在香港和美国IPO的经验，虽然不是药品这个行业的。
有IPO经验的CFO在私募中变得炙手可热。

2003年，美国私募基金华平注资2200万美元给浙江民营皮革制造企业卡森，成为其第二大股东，2004年华平即帮卡森更换了新的CFO李磊。李磊有三年在新加坡上市公司任CFO的经历，同时对美国和英国的证券市场都很熟悉，海外经历丰富，同时也参与过伦敦经济学院的中国经济政策研究项目。最终卡森在 2005年在香港主板成功上市。
除了CFO，COO和CIO也是私募基金感兴趣的职位，“药业和物流是最近私募基金委托我们的重点行业，这可能也跟他们最近在这块并购活跃密切相关。”当然有时候也并不总是通过私募的方式来委托，“有时候是私募先委托我们帮他们找CFO，甚至CEO，然后新任命的
CEO再通过我们找其他的职位。因为有些职位的要求主要需要看管理层的需要；私募基金可能更多从上市的角度考虑，挑选一些人选，但是一些具体的操作层面的职位，还是需要管理层提要求。”
凯雷香港的公关负责人DorothyLee表示，按照他们之前在日本收购传统行业的案例，那家日本公司的主要问题出在成本和销售方面，凯雷帮助那家日本企业最终在美国找到了海外市场，并且将这家公司原来的COO任命为CEO，“因为他能更好地控制企业的成本”。
CEO数据库
类似凯雷所说，内部提拔新CEO的案例，有些把猎头“排除”在外。还有两类生意似乎正位于Haysexecutive的生意边界线上。“有私募基金曾经与我们谈过，让我们帮他们建立数据库。最终没有谈下来，因为双方都有所保留。我们的业务从全球看，从来没有这种合作方式，这种方式不是很符合我们的商业模型。而且他们是VC，我们是上市公司，这里面牵涉的因素太多，所以最终大家都放弃了。”
但实际上私募自己建立人才数据库的念头并没有放弃。红杉中国的合伙人沈南鹏介绍，红杉美国就有自己的一个庞大的人才数据库，主要是IT人才，这里面既有猎头提供的信息，也有红杉美国自己的积累。私募基金有自己数据库的好处是显而易见的，可以在最短时间里为自己投资的企业找到合适的管理人选，从而更迅速地达到既定目标。对私募基金而言，“速度就是金钱”。
“我希望红杉中国也能建立起这个数据库。”因为投资的多数是早期的项目和高速成长期的项目，沈南鹏的“猎人”目标另有要求。
初创型的企业，尤其是互联网公司，往往财务能力不行，但是不一定需要CFO，最重要的还是负责内控的财务(financial　control)，他的主要责任是内部流程的管理，而CFO更多的是侧重对外关系和资本运作。对于初创的互联网公司，最大可能导致失败的地方，就是“烧钱”飞快，很多事情却还没有做。私募基金通过设立财务内控的方式，显然能控制好“烧钱”的速度。除此之外，沈南鹏还表示会帮助他们投资的企业找两类人，“很多我们投资的公司市场营销能力很强，但是他们可能产品开发的能力不行；有些是产品开发能力很强，但是市场营销能力不行。所以我们也要帮助他们找能弥补缺陷的人。”因为目前的局限性，开始的时候，投资的公司往往不可能每块都有合适的人选，但是公司必须先运作起来，因为对于初创型企业时机很重要，先运作起来以后，每项功能和人选再慢慢补充起来。假如有数据库的话，这个时间段的空缺可以尽量缩短。
另一类处于“边界线”上的生意，就是喜爱自己当猎头的私募基金。例如，沈南鹏说他就更偏爱自己当“猎头”，“因为猎头可能过于局限于一些框框套套的限制里了，我们通过自己的渠道找，更能发现这个人真实的价值，也了解得更清楚。” Christina则表示，猎头的优势在于比私募基金能更完整地看整个市场上的合适人选，而不是拘泥于私募基金自己的人脉限制，也可以较好地避免人情因素。“我们给私募基金每做一次生意，他们都可以更看清楚一下这个市场，哪些是需要培养的职位，哪些是已经有合适人选的职位，可以有的放矢。”
但是无论如何，这两块显然是对Hays　executive依然有价值和吸引力的边际地带。