进入海外并购时代 中国企业离全球买家有多远 哈萨克斯坦, 中国企业, 上海汽车, 中国公司, 联想收购

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上海汽车工业总公司宣布收购韩国一家汽车生产企业48.9%的股份；联想收购IBM全球PC业务；中石油收购哈萨克斯坦石油公司，完成迄今为止中国公司最大的一起海外收购项目……从2004年下半年开始的一年多时间里，由中国企业参与的海外投资接连不断，这些案例使中国成为全球并购浪潮中最令人瞩目的买家。
出手阔绰的收购报价，重量级的收购目标，中国企业一连串的“大动作”不仅牵动着国人的眼球，也引起了海外的关注。但有关专家认为，中国企业整体上还远未发展到能实施大规模海外并购的阶段，目前也仅是具备了资金等硬件方面的部分条件。
什么力量推动并购大潮
“走出去”是中国企业成长的自然选择。从2003年开始蔓延全国的能源紧缺、资源价格上涨到越来越频繁的国际贸易摩擦，加速了企业走向国际并购市场的步伐。
专家认为，竞争的加剧让中国企业继续发展的空间受到挤压，为获得更大的生存空间，将会有越来越多的企业纷纷走出国门。
然而，如果没有国家提出的“走出去”战略，中国企业这一轮并购浪潮恐怕还不会这么早。2002年，党的十六大报告中首次明确提出“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”，这一变化标志着政策实质性松动的开始。此后，国家发改委、商务部等逐步启动了政策调整的步伐。
近两年，伴随着外汇管制的放松，一系列金融、税收优惠政策陆续出台。
2004年11月2日，国家发改委与中国进出口银行联合发出通知，对“国家鼓励的境外投资重点项目”给予信贷支持；今年6月，商务部等八部委下发《关于扶持出口名牌发展的指导意见》，承诺优先安排名牌企业使用优惠贷款和各项扶持政策，鼓励有条件的名牌出口企业扩大对外投资，开展国际化经营，逐步建立国际化的研发、生产、销售和服务体系。
商务部对外经济合作司副司长赵闯表示，实现企业稳步“走出去”需要建立“三个一”：即一个支持“走出去”战略实施的促进、保障、管理和服务体系，一个落实和实施体系组织管理架构，一个包括各种所有制、有实力的企业队伍。特别是一个体系，基本上涉及到了目前企业“走出去”需要迫切解决的大多数问题。不仅包括了国家从金融、财政、外汇、税收等各个方面的政策促进措施、开展政府间经济合作、确保境外中资企业机构和人员生命财产安全等保障机制，还包括了政府管理改革和提供有效信息的服务措施。
“现在这个体系，应该讲已经基本建立，正在逐步地完善。”赵闯说，帮助大部分有实力的企业敢于迈出国门，至少应该让企业首先能认识到出去不是无依无靠，第一有国家政策体系，第二有完整的支持架构，第三有盟军，并且外面还有很好的合作者。
“并购时代”谁执牛耳
根据商务部预测，未来5年，我国企业对外投资将进入高速发展期，5年后，累计对外直接投资总额将超过600亿美元，年均增长超过22%。
国家发改委对外经济研究所所长张燕生认为，四类企业将成为我国“走出去”的主力军：
第一类是有比较优势，并成功转化为竞争优势的企业，比如家电、轻纺、成衣、食品加工和轻工业产品，以及一些质量价格比有明显优势的机电产品，通过对外投资，在当地设立企业和机构，把国内过剩的生产能力，原材料和零部件带到国际市场，形成跨国经营的供应链条。
第二类是资本和资源密集型的行业，这些行业目前在国内尚不具备比较优势，但国内的需求增长强劲，带动这些行业通过在国外投资建设国内严重短缺的战略性资源和初期产品的长期稳定的供应，比如说油气资源、矿产资源、木材和纸浆生产基地。但这些项目往往投资比较大，市场和投资风险高，建设周期长，项目建设会涉及采掘、加工、运输以及国际政治、经济、技术生态环境等因素。
第三类是具有一定技术门槛，具有一定研发和创新能力的新型企业，比如目前的中兴、华为、海尔、海信、联想等一批在国内有影响力的企业。他们通过对外投资，寻求建立国际信息情报网络、国际商业中心、研发中心和关键零部件的设计生产环境，通过跨国投资合作经营的方式，实施品牌、市场、人才和产品的国际化战略。这些企业代表了我国未来技术竞争的优势，最有可能成为中国未来的跨国公司。
第四类是对外投资建设长期稳定的海外市场和需求，既包括生产性企业，也包括从事贸易、物流和分销的服务型企业。这些企业普遍规模比较小，跨国经营的能力有限，也缺少国际化的经验和人才，浙江民营企业是这类企业率先“走出去”的先头军。
重要的不只是资金
“应该说整个收购过程都是非常艰难的，但是最主要的困难还是收购后如何进行整合。这个过程当中必须要符合德国法律，符合德国市场规律的一套管理制度，才能让所有人认识到新股东能成为真正的老板。”上工申贝(集团)股份有限公司董事长张敏在上工申贝成功收购德国杜可普.阿德勒上市公司后说。
无需质疑，低成本和相对充足的资金是目前一些中国企业“走出去”的优势，但并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。
一方面，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。多数中国企业的成败往往取决于企业最高领导，在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，将这种管理方式“嫁接”在发达国家的企业是行不通的。
另一方面，海外并购企业对中国企业文化的认同度低。中国企业海外并购时，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，仍对中国企业持怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业，往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度将大幅增加。
“中国还按照市场初期竞争规则进行竞争的时候，全球竞争规则已经变了。”商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐认为，过去确实是靠产品、靠技术，公司盈利企业发展好就行，但是现在仅有这些肯定不行，实力还要靠软竞争力说话。这是中国企业走出去面临的最大挑战，所以中国企业在硬件和制度竞争力提升的基础上，现在要进入第三次提升，提升企业的责任理念、道德水准等软竞争力，做负责任的公司。