顾雏军成败的偶然与必然

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在科龙被立案调查的最后结果公布之前，对案情做过多的猜测和评论都没有太大意义。但种种迹象表明，这个号称国内最大的制冷家电王国已陷入全面经营危机，顾雏军近几年在起起伏伏的质疑声中纵横捭阖构建起的并购王国正面临四面楚歌。
顾雏军其人，一开始就是作为毁誉争论的焦点而引起关注的。他在短短几年间行走的轨迹，也确实令人叹为观止。这是一个在特定时代背景下产生的特定人物，决定其成功与失败的内外因素、偶然性与必然性，倒是值得我们进行多角度的研究与反思。
先知先觉的战略眼光
两年前，郎咸平给顾雏军及其格林柯尔下了“在国退民进资本盛筵中狂欢”的著名结论，其间法理是非先按下不表，但顾雏军在这一历史性盛筵面前表现出的清醒与果断是不能不让人瞩目和叹服的。
2001年末，在科龙经营和管理层均出现重大波动的时刻，斜刺里杀出一个格林柯尔，对外宣称以3.48亿元购得科龙20%的股权实现入主控制，人们由此认识了浮出水面的顾雏军。有人说，科龙是顾雏军在“国退民进”的盛筵中吃到的第一道大菜，也是最实惠的一道菜，其滋味究竟如何自然不足与外人道，但不可否认，自此之后，顾雏军确实胃口大开，在一片质疑声中开始了其狂飚突进的收购行动：2003年5月，以2.07亿元现金收购合肥美菱股份；同年12月，以4.178亿元收购扬州亚星客车；去年4月，以1亿元现金收购襄阳轴承。
在以格林柯尔为平台进行企业并购的同时，顾雏军控制的科龙也自2002年10月起收购破产冰箱企业吉诺尔，并在短短2年时间里，以极其低廉的价格，闪电式收购了吉林、扬州、江西、杭州、珠海等地一大批国内已经停产的冰箱生产线。至2004年4月，在不到两年半的时间内，顾雏军通过并购构建了一个拥有4家国内上市公司，横跨制冷家电和汽车两大行业，其中冰箱产能达到1300万台、号称世界第二的实业王国。
有专家分析，顾雏军的收购目标很清晰，一是他所熟悉的制冷行业，加上这几年大干快上的汽车行业；二是有核心技术优势，有充裕的现金流的企业；三就是国有企业。顾雏军也曾多次自信地宣称：“我买的都是好企业！”科龙电器和美菱电器均是产销两旺的名牌企业，当时所以亏损，主要是由于管理粗放以及大股东占用企业资金。汽车行业中的亚星客车也算是市场稳定的知名企业。襄阳轴承作为国内最大的汽车轴承生产基地，效益不理想是由于历史包袱太重和流动资金不足。
也就是说，顾雏军不仅看到了世界制造业中心正向中国转移，中国制造业正面临千载难逢的发展机遇；同时也看到了国有资本从竞争性行业中退出的政策，给通过购并迅速造就一批有国际竞争能力的“巨无霸”提供了可能性；还看到了在目前的国资管理体制下，在国企与民企之间的制度差异间，确实存在着以较小成本推动完成对巨大资源实施控制的可能性。此种被郎咸平斥为带“狂欢”性质的购并扩张，顾雏军则一本正经地称之为“民营企业参与国资处置和推动行业整合”。前者之意是收购者抓住机会以极低代价获取超额的国有资产，而后者则意在实施产业整合、做大规模以成就中国制造业的国际竞争能力。不管怎么说，顾雏军都可谓是有胆有识之辈。
并购资金魔方如何玩转
“给我一个支点，我可以撬动地球”，与阿基米德的幻想不同，顾雏军仿佛真在现实中找到了可以撬动产业王国的支点。要理解这一点，还得回到科龙的案例。
按协议收购科龙，格林柯尔要动用3.48亿元现金。而据说在接手管理之前顾雏军只付了1个多亿，而入主科龙后不久，科龙就与格林柯尔签定了一纸5个亿的购买格林柯尔制冷剂的关联交易合同。在科龙传出巨亏15亿元的2001年，经营性现金流仍然达1.5亿元，2002年则达到了5亿元。能用1个多亿牵回这头实实在在的“现金奶牛”，这样的杠杆效应当然足以令顾雏军志得意满。
收购不仅不消耗现金，反而可带来丰盈的现金流，这无疑促使顾雏军加快并购步伐。其后收购的企业，一定程度上均有可观的现金流或有可供迅速变现的资产。根据简单的数字相加，顾雏军单纯用于并购的资金达到30亿元。但顾雏军自己说，收美菱用了2个多亿，收科龙用了3.5个亿，收亚星用了4个亿，收购襄轴用了1个亿，收购吉诺尔用了4000万美元，合资公司投了1个多亿，其中还有品牌折价，加起来也就15亿左右。郎咸平给他算的实际出资只有9亿元，而实际控制资产则达130亿。还有专业人士指出，如果科龙和格林柯尔的资金违规混用，加上有些合同是分期付款，那么实际动用资金可能只有5、6个亿，但如果考虑到土地评估溢价等因素，控制的资产实际还会高于郎咸平的估计。
在现行法律环境下，如果我们假定格林柯尔购买科龙的第一笔钱是干净的，那么是否应该承认这确实是一次漂亮的收购？如果他只是用科龙的资金在科龙的平台上滚动完成了这一系列重组的话，那么是否也算得上是上市公司靠资本运作谋求行业整合的经典案例呢？
顾雏军究竟败在哪里
搞研发出身的顾雏军认为产能是行业控制力的基础。他宣扬：“如果冰箱的生产规模达到1000万台时，每台的利润可保持在100元左右，那么每年就能净收10亿元；到2010年做到3000万台，我能控制全世界150升以下的冰箱。”但2004年，科龙、美菱两家公司冰箱产能已经达到1300万台，号称世界第二，科龙却以6400万元亏损收场，美菱盈利也只有区区1676万！科龙居国内同行之首的产能，其主营业务收入反而比竞争对手海尔、格力以及美的要少39%以上，显然不具备规模效益，并有产能过剩之嫌。2004年，科龙的存货规模已突破30亿元，产成品存货为17.7亿元，较2003年上升5亿元。而租赁南京伯乐的两条年产50万台的冰箱生产线2004年只生产了10多万台。
仅从购并理论上讲，顾雏军重攻城掠地，却轻视管理、市场及企业文化的整合。事实上，这和格林柯尔的企业风格一脉相承。格林柯尔长于高层公关、政府公关、战略投资，拿下一个企业之后，往往除了裁员和引入民营化的分配管理机制外，并没有能力和精力去从事复杂和艰巨的内部整合工作，致使很多企业迟迟走不出阵痛期的混乱。目前冰箱产能全球第一的伊莱克斯的全球CEO汉斯.斯特伯格也认为：“产能并非多多益善，一味扩张常常会造成资源配置的失调，顾雏军还应该把注意力更多地放到市场的开拓、品牌的塑造以及产品的设计和研发上。”
另一方面，顾雏军本人的性格及其道德形象也为其最终的失败埋下了伏笔。接触过顾雏军的人都能感受到，他是一个有强烈冲动做大事、建霸业的人，然而他也是一个长期不按牌理出牌，为达到目的不择手段的人。一次有记者追问他的收购资金来源，搞得顾雏军心烦意乱，最后竟拍着桌子咆哮：“你管它哪里来的！反正不是偷的，不是抢的，不是贩毒倒军火做非法生意来的！”而了解此次证监会调查内情的一位人士也曾对记者感叹说：“老顾那家伙，完全是乱来的，一点规矩也没有！”
从出道开始，顾雏军的诚信评级就很低。从顾氏制冷剂效能的真假，到格林柯尔港股暴跌风波，到“郎大炮”的致命一击，再到被立案调查，麻烦从没间断过。就连因一系列的购并名噪一时成为“年度财经人物”，也有很多人怀疑他是花钱买来的。科龙的供应商和客户都反映说，自顾氏入主科龙之后，潘宁、王国端时代的商业信用就大打折扣了。而在负面舆论的作用下，银行为规避风险也一年年缩小对科龙的授信额度。在这样的环境下，不管是什么样的企业，都是无法撑下去的。
资本运作一靠资金，二靠信用，顾雏军两方面都有问题，并急功近利、迫不及待地把战线拉长，那么，出现全面溃堤就是早晚的事。
盛筵还会摆下去吗
哲人说，存在的就是合理的！让我们回到“郎大炮”最基本的那个命题。在这个命题之下，有几个问题不能不问：“国退民进”在某些特定环境下为什么会成为一场让人垂涎的盛筵？该请谁来赴宴？为什么会出现如此醉人的狂欢局面？顾雏军只是因在这场筵席上太过贪吃而意外消化不良的吗？
记者想起一个难以忘记的场面：在一个内地中等城市的火车站上，军乐队鼓乐齐鸣，当地头面官员列队等候，火车徐徐停稳，软卧车厢里走下的是身着宽大黑色西装、神彩飞扬的顾老板……当时，他就是以一种救星的姿态去“参与国资处置和推动行业整合”的——当地政府等着他去化解老大难问题，几千名职工等着他去注资开工养家活口，而他也把这看作是名利双收的巨大商机。皆大欢喜啊！
有人又会提资金来源，但谁又去质疑外商的资金来源呢？要论及国有资产流失，每股的转让价不均在净资产之上吗？说其中有黑幕，相应的法律程序一环不缺。然而正是在这样正常完备的程序之中，几亿民营资金控制上百亿公众资源的大戏在一出出地上演。纯粹从一家企业的资本运作看，这是天才的杰作。但如果作为一种制度的设计而反复地制造这样的天才，则无疑让人感到恐惧。因为它已挑战了社会公平与正义的底线，挑战了市场经济平等交换的基石。
冷静下来，我们发现顾雏军也许只是一只放大镜。他决不是第一个发现当前社会、市场环境及制度安排上存在盲点的人，但他却在发现后将其运用到极至。他让我们看到了在这场盛筵之中，市场机会原来如此之大，制度缺陷原来也如此之大。事实上，在现实的经济生活中，在一份份公开的信息披露之中，类似的交易每天都在不同程度地发生，只不过很多人没有老顾要做天下第一的使命感，很多人也不似老顾这般咄咄逼人遭人忌恨，可能他们玩得更认真、更谨慎、更专业，或许也更有成就感。这样的筵席究竟几时才会散呢?
年初时，当顾雏军谈到德隆的崩塌，他将唐氏兄弟失败的原因归结为“运气比较差”。这次老顾的运气似乎也不够好，但我们更愿意相信他的失败是源于挑战市场基本法则的一种必然，而不仅仅是一种偶然。