中国企业家思维深处的紧箍咒 所有权, 紧箍咒, 企业家, 经济学家, 中国公司

z1985

一道“对后来者的诅咒”，一直就笼罩在中国公司的上空。中国公司可以从发达国家那里模仿技术，可以模仿商业模式，可唯独就模仿不了制度。结果，美国经济学家沃森发现的“对后来者的诅咒”（“Curse To The Late Comer”），像是专为中国公司而设，我们的“后发优势”时常溜号，而“后发劣势”却像阴魂一样不肯离去。
在中国公司的诸多思维惯性中，体制惯性是最难突破的也是最大的障碍。作为一种逻辑结果，内部人控制当道这个现代公司的顽症，不只存在于所有权与经营分离的国营公司，也不只是存在于众多小股东无法对经营团队进行有效监督的上市公司，而且在一股独大的民营公司中，因为大股东权盖一切层面也发生了内部人控制。董事会、监事会、独立董事、职工董事等等所有现代公司治理结构的新名词，都在我们的公司中获得了地位，可是我们的公司却更愿意把运动员、教练员与裁判合三为一，这样整合的直接后果，就是行政权威超过了经济理性与流程理性，同样的错误一犯再犯，从而极大地削弱了中国公司的竞争力。
韩国三星是后发国家勇超发达国家一流公司的典型。而三星的成功，很大程度上取决于危机中的绝地反击。 1997年亚洲金融危机煎熬着三星电子。最严重的时候月亏损2.15亿美元。一般的观察评论是，三星的李建熙看到了廉价仿制品的死路。从那以后发奋狠抓研发，扩大设计队伍，抓住自主知识产权的企业思维，重新塑造了辉煌。而实际上，李健熙曾经进行了更为深刻的反思。
当李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，必须进行彻底的革命。李建熙注意到了美国的私人股权基金，一旦发现有没有充分发挥资产效益的经营团队，就对该公司发起收购，收购后首先改变公司治理结构，然后再重塑管理团队。在使公司价值提高以后，就脱手公司股权，盯住了新目标。这样一种力量保证了一流欧美跨国公司，一般都具备双重视力，经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。
发现了问题就抓手解决问题。李健熙果断推进体制变革。三星董事会由原来的100多人清一色的高管，到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7 位为外部独立董事。三星的成功，与李健熙革掉于他自己的高管亲情的束缚，大胆起用外部独立董事，有着直接的关系。相同的案例有很多，新加坡谈马锡是国有企业实现一流经营的典范。谈马锡所凭借的，也就是一个全球公开招聘的公司董事会。一个公司的股东们，能够把一个公司的战略驾驭权，交托给公司外部行业精英的独立董事，使这些公司成功的不二法门。
索尼为体制变革作出了另一番注脚。出井伸之1995年出任索尼当家人后，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝多数席，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李建煦、出井伸之这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。
中国企业家的思维深处有一道紧箍咒。要想突破这道紧箍咒并跻身世界一流，迫切需要李健熙和出井伸之革自己命的勇气与魄力。