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第五步：降低硬资产比重——打造更多自由现金流

建立商业模式的目的是让企业价值最大化，并有可能在资本市场上利用未来现金收入。即利用资本的力量，借助各种金融工具，使企业资产越少，回报越多，也就是说，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻，达到投入最少、回报最大的高资产回报率。

欧美等发达国家有一个重要的衡量尺度：以企业股票的市场价值与营业收入的比值来评价该企业未来的赢利预期，判断企业是否处于利润区，公司股票的市值就代表着这个企业的商业模式是否成功。

这在目前的中国是行不通的，因为上市公司市值明显的人为炒作痕迹冲淡了企业本身赢利的真实性。本书所讲的商业模式创新，并不一定以企业股票市值为成功与否的衡量标准，而只是把融资作为扩张商业模式和使企业价值最大化的一个手段而已。

目前酒水销售仍然采用比较传统的代理、批发、零售的模式。这种模式一方面是终端高昂的贿赂营销费用，另一方面是消费者品尝不到希望消费的酒水，甚至被“强迫消费”，厂商在“红海”中厮杀。

2006年9月，由广州金泸酒业有限公司、广州英迅科技有限公司投资的烟酒在线网站（19online.cn）成立，通过打造烟酒在线会员俱乐部、网上购酒等方式，用现代高科技“B2C”销售改造传统的酒水销售模式。

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通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，可以降低生产、销售和管理成本；通过削减渠道中间环节的利益递加，实现对传统酒水经营模式的突破。

烟酒在线就通过这种“轻资产模式”，取得了市场突破的初步成功，并获得风险投资的青睐。

其实，酒水行业作为资金密集型的产业之一，资金实力的大小和企业资本运作能力的大小，愈来愈决定着企业今后的走向，“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升，是酒水行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中，虽然资本是企业做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用资本把自己先做强，然后做大，这与盲目的做大相比，无疑是一个更好的选择。

以上讲述清楚了商业模式的设计路线图。以下我们针对不同的酒水企业，看看他们该如何结合自身的实际情况，来设计自己的商业模式。

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酒水企业如何打造自己的“商业模式”

酒水企业无非分为两种：其一是酒水新企业，或者老企业推新品；其二是酒水老企业。这两种企业打造商业模式的方法是有所不同的，新企业或新产品的最佳策略是创造全新的商业模式；老企业的最佳策略则是对原有商业模式做微调。

第一：新企业创造颠覆性商业模式

在酒水行业，已经出现过不少具有颠覆元素的创新模式，如买断、终端拦截、品牌运营、甚至所谓“盘中盘”、烟酒店连锁等，每一次新的模式的出现，都是对酒水行业的一次重新洗牌和布局。

最近两年，红酒行业的“酒窖模式”，可以算得上是一种比较先进的商业模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖为代表。

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中国进口红酒市场经过多年培育，已经由第一代红酒消费者向第二代红酒消费者扩散。第一代红酒消费者主要是非富即贵的阶层，进口红酒作为一种奢侈品消费，主要用于商务场合，追求的是显示身份和面子。而第二代红酒消费者主要是白领和新兴的中产阶层，其消费进口红酒主要是体验异域风情和葡萄酒文化，他们不仅是红酒文化的消费者，还是葡萄酒文化的参与者、创造者。在这里，葡萄酒不仅是营销活动的主角，还是营造某种生活方式的道具，更是红酒文化体验的道具。

作为知名的进口红酒经销商，富隆酒业巧妙的抓住这一消费环境变化，通过“卖酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化体验”的模式，采取特许加盟的渠道扩张方式建立起这种集零售、堂饮、酒吧为一体的场所，借助体验营销，满足红酒消费者参与、互动的消费心理，取得了巨大的成功。

“私藏酒窖模式”就来源于上海古蕾特对传统酒业的洞察，他们发现，传统酒业的经销商与企业的关系越来越紧张，互相设防，互相博弈，其实作为矛盾统一体，任何欲以单方势力创造成功的想法几乎都是不现实的。

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作为一家致力于现代商业模式发展的中国酒类运营服务商，上海古蕾特公司是IWCPA国际葡萄酒文化促进组织私藏酒窖项目中国唯一指定运营服务商。

私藏酒窖不是单一的酒窖产品，而是一个含酒窖、酒品、酒具、服务、文化为一体的复合型生活方式产品，它主要面对中国精英，以会员制形式进行推广，具体包含了：一个恒温恒湿葡萄酒储柜；一系列世界各国葡萄酒；一套葡萄酒饮用方式器具；一系列个性化服务；一套葡萄酒文化资讯；一个网络销售平台——私藏酒城网。

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第二：老企业微调原商业模式

以上是两个新企业的商业模式，与之不同的是，一些老的酒水企业，该如何微调自己的商业模式呢？

郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

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2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。

诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

小结：商业模式创新，中国企业的新出路

中国经济发展到今天，已经不能仅仅依靠某一个方面的优势来获得竞争优势了。否则，迎接我们的，就只能是无休止的红海竞争。

在中国这样一个逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个新的商业模式，谁就能在竞争中立于有利位置，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。所谓“先健身，后战斗”，就是这样的道理。

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总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。

也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。

如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！