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标题: 弘毅为什么一家“本土PE”的生意经 [打印本页]

作者: barberry 时间: 2011-5-21 10:58 标题: 弘毅为什么一家“本土PE”的生意经

纽约时间4月20日9点，南京先声药业股份有限公司（下称“先声药业”，ADR代码为SCR）董事长任晋生敲响了纽约证券交易所开市钟声，先声药业在此挂牌上市。这家在中国内地仅居二线地位的制药企业此前对资本市场知之甚少，如今却要梦幻般登上华尔街金融舞台，按计划可融资1.7亿美元（1250万份ADS,每份估价为12.50-14.50美元）。而将其推上波诡云谲，荡漾着神秘与智慧，同时也流淌着丰富资金的华尔街的，不是这里的金融权贵，而是中国内地一家独特的私募股权投资基金（PE）——联想控股有限公司下属的北京弘毅投资顾问有限公司（下称“弘毅”）。
虽然还带着长途路演的疲惫，弘毅总裁赵令欢从越洋电话传来的声音异常快乐。先声药业是弘毅缔造的第三家实现海外IPO的公司，按照发行价计算市值，在这单生意中，弘毅赚取了数倍收益。而此刻，窗外喧嚣的华尔街上，PE正席卷着全球所有的角落，除了老牌投行，众多行踪诡秘的对冲基金也涌向PE市场，但仅有20%的投资项目能获得丰厚回报的统计数字让投资人难以彻底放开手脚。弘毅的业绩将刺激这些庞大的资金流向中国内地。
中国内地正成为世界资本的淘金地，而弘毅也成为富裕热钱和迫切引资者寻觅目光的落点。

行走在荒漠上的另类PE
这是一家身份说不清的独特PE公司：资金几乎全部来自海外，却泊用内地最大IT厂商之一的“联想”冠名；公司总裁来自硅谷；投资主战场是外资PE大鳄难以施威的国有企业。
这是一群目光犀利、行动果断、低调冷静的人。在2003年1月的一天，这群人于北京中关村二桥东南角的融科大厦悄悄成立弘毅。这座大厦建筑在中国IT著名厂商联想集团的诞生地，是联想的大本营，记录着这家企业集团二十多年的曲折跌宕、苦痛辉煌的历史。虽然弘毅的成立标志着联想从实业、风险投资向PE浸蔓，但此刻的弘毅却低调得几乎没有发出任何声息。
联想创始人柳传志对PE这个惊涛骇浪的江湖有着天然的谨慎，赵令欢更加不敢乐观张扬。
弘毅第一步走得非常小心，甚至有些保守。据本刊了解，当初赵令欢打算按照国际PE通行的运作模式招募有限合伙人（LP），募集资金。因为在华尔街的投资经历使其积累了不少资源，他回国时，已有机构表示愿意掏钱，募集资金不是问题。
“但柳总不愿意，他说在国内市场做PE风险很高，弘毅还没有这方面的经验，不知能不能为投资人负起责任，联想先掏钱进行试验，行，再募集资金。所以弘毅一期就没有对外募资。”赵令欢在接受《证券市场周刊》采访时说。
其实，熟悉华尔街投资基金千姿百态生存图景的赵令欢也知道，发起一只PE就像是一次铤而走险的疯狂之旅，那些基金发起人虽然脸上挂着职业的微笑，内心却充满煎熬，因为，他们的表现完全反映在硬性的量化标准上。成王败寇，业绩才是人们惟一关心的东西。
此时的他，对风险也有清晰的认识：“国内PE市场还是一片荒漠，全球老牌的PE公司虽已有进入的，但多数做的还是向蒙牛乳业（2319.HK）、李宁（2331.HK）这样的成长性企业投资，所以我要承担所有的市场风险；另外，尽管我很清楚PE运作的‘路数’，但没有在中国运作PE的经验，一切都建立在假设的基础上。”
因此，赵令欢接受了柳传志的意见，弘毅成立，一期基金3800万美元全部出自联想。弘毅选项目时先邀请麦肯锡做咨询，从99个行业中筛选出适合投资的10个重点行业，包括玻璃、机械、医药等。
接下来的实验是成功的，一期基金投资江苏宿迁玻璃有限公司（下称“苏玻集团”），后改名中国玻璃（3300.HK），以红筹方式赴H股上市，融资2亿多港元。
PE这种生意，时间非常关键，因为“内部收益率”是业绩的重要量化指标，只有达到投资人要求的指标，基金管理人才能够拿到利润分成，因此，投资要和时间赛跑。弘毅的盈利模式跟国际成熟PE没有区别：拿2.5%左右的管理费、20%的分红。投资中国玻璃，效率很高：从开始尽职调查到香港主板上市，前后不到一年半时间，按照上市当日市值计算，弘毅获得超过5倍投资收益。
这项收购，成为弘毅转折点。2004年9月，弘毅进行了第二期募集，共募集到8700万美元，这期基金，高盛、新鸿基、淡马锡等国际机构成为资金主力，联想的资金占比已经下降到41.38％。2006年11月，弘毅三期基金共拿到5.8亿美元。包括二期全部国际投资人在内，共集结了全球17个著名投资人。至2006年末，弘毅管理的资金超过55亿元人民币，被投资企业资产超过143亿元人民币。
所以弘毅的身份很难说清，如果说它是“本土PE”，其资金结构上的“洋”背景又很难冠以“本土”概念。如果说它是“外资PE”，其母体是联想，而且第一期基金全部是联想投资，是联想旗下一家子公司，俨然更像是本土企业。
正因为如此，弘毅的公司体制与国际PE通行的有限合伙制也存在差别，是典型的“中西合璧”：弘毅的决策体系采取的是董事会领导下的CEO负责制，但是在项目决策、分配机制的角度上，采取的仍然是有限合伙制。
同样称得上“本土PE”的，还有脱胎于中金公司直接投资部的鼎晖投资基金管理公司（下称“鼎晖”），两者虽然在出生地、资金来源上形态接近，但是在细分市场上仍有差异：弘毅专注并购投资，鼎晖更多是成长性投资；弘毅多数项目是投资在国有企业，鼎晖在新型民营企业市场叱咤风云；弘毅重视控股权，鼎晖更多是参股投资。

瞄准国企攫取制度红利
收购主战场开辟在国企，是弘毅与其他PE的最大区别。2003年中国内地已成外资PE博弈厮杀的场所，风险投资也已经在新兴高科技领域淘金多时，价值已被轮番发掘，弘毅必须找到适合生存的细分市场。
“我刚刚起步，经验、品牌都不如KKR、鼎晖等，如果我们做成长性基金，很可能刚一行动就会被‘踩死’，而国企，外资几乎没有涉猎，正好是我们的机会。国企事情乱、复杂，外资PE一般不愿碰，也难碰，但弘毅生在内地，队伍也在内地，懂中国国情。在当时情况下，我们认为，国企改制是我们的好机会。现在看来，这个战略是对的。”赵令欢对本刊说。
弘毅一再强调自己是“增值服务商”：即国企改制、管理提升、资本充裕、国际合作。最重要的是找到改制愿望迫切的国企，这样，投资成本低。
中国玻璃就是典型案例。当时苏玻集团陷入财务、体制困境，急于引资改制，而苏玻集团旗下的苏华达新材料股份有限公司是集团的核心资产，潜质不错，只要注入资金，有希望成为内地具竞争力的行业龙头。当然，这样的企业拿到香港上市也没有问题。
在政府、企业管理层配合下，弘毅以极低成本收购了苏玻集团和苏华达的全部股权，后以苏华达新材料股份有限公司为主体，将企业改制为中国玻璃，完成了香港上市，弘毅占上市后股份的62.56%强。
在弘毅投资的国企案例中，弘毅只需做关键的几件事：一是让核心经理层持股；二是改变原有管理体制，建立新的决策、激励机制；三是帮助企业融资，改变债务结构，把短债改为长债、把高息债改为低息债，或上市融资；四是帮助企业走向国际市场。
这对国企来说是一场彻底的制度革命，不仅优化了企业的财务结构、提高机制效率、扩大企业市场和利润外延，更关键的是，让核心经理层持股，激发了这些人的活力，使其管理潜能得到解放。
基于早前PE凶悍运作的案例，人们习惯用敌意的目光注视PE。《门口的野蛮人》这样描述KKR——他们凭借强大的融资能力在短时间内向那些处于停滞的企业发起攻击，让被收购的公司背上沉重的债务负担，管理人员不得不与之签订“魔鬼协议”，跟随而来的就是大规模裁员、重组出售公司资产，而这些金融冷血动物们却从来不管这些，只关心在交易结束退出时获得多少回报。
弘毅的投资，却放弃了PE行业的关键游戏规则——“魔鬼协议”(对赌协议)。
所谓“对赌协议”，就是“估值调整协议”，在西方资本市场，估值调整几乎是每一宗投资必不可少的技术环节。因为投资双方对企业未来的盈利前景均不可能做100%正确的判断，因此投资方往往倾向于在未来根据实际情况对投资条件加以调整。签订对赌协议是投资者锁定风险的自我保护约定。在当年蒙牛、太子奶和永乐电器引入PE时，都签订了相当严厉的对赌协议：公司未来某期限内必须达到一定增长标准，否则投资方要对被投企业管理层进行制裁。
其实，弘毅无需进行这样的对赌：被投国企具备很强的增长潜能，只是因为体制束缚，力量被抑制；企业高管素质不错，只要机制对路子，激发了这批人的积极性，会把企业价值充分发挥出来。这是一种别人还没有充分认识到的“制度红利”！
在中国证券市场，投资人已经分享到“制度红利”带来的巨大好处：股权分置改革和高管股权激励制度重塑了上市公司的股权文化，改变了原有的股东利益结构，管理层有了做大公司价值的动力，于是就有了大股东纷纷向上市公司注入优质资产，实现整体上市的风潮。
因此，找到符合上述特征的国企，只要动动手，给它解开枷锁、就可以轻松享受制度红利，何必再要签订对赌协议，给管理层戴上新的镣铐？制度红利的暴发性增长已经足够享用，弘毅不必那么贪婪。
而民营企业无法产生制度红利，投资者为锁定风险，签订对赌协议无可厚非。
收购先声药业，弘毅仍然没有对赌。据说，先声药业的一位高管与友人杯盏交错时，听闻“北京有一家投资机构，光投钱，不管事儿”，十分心动。当时先声药业要扩大规模，但没有资金，想引进战略投资者，又怕管理权受到威胁，正左右为难。“光投钱，不管事”的投资者正是其要寻找的，只是他们简直不能相信，这样的投资者真的存在。于是寻上门来。
收购先声药业这样的优质民营企业则是循于另一种思路：企业质量好，弱点是不会借助资本市场，扩大再生产缺乏资金。而这一切弘毅驾轻就熟。参股这样的企业，给予他所需要的，公司价值自然可以得到高速增长，即不需要对赌协议，也不需要对管理层进行过度制约。获得财务受益，何乐而不为？
当然，无论是国企还是民企，“仁义、宽松”的投资前提是：对公司价值及后续增长有足够把握！否则，身败名裂的风险就会找上你。

人的生意与手上的名片
同样是PE，同样是外资资金，凯雷收购徐工成为国际PE的悲歌；同期，弘毅相继收购蓝星玻璃集团、中联重科（000157）、巨石集团，染指石药集团，攻城略地，所向披靡。
一位投资界人士对本刊说：“赵令欢更懂得中国的文化，了解中国企业家心理，何况，他手里的联想‘名片’更拉近了与政府、企业家的距离，而被凯雷等外资并购时，容易产生天然敌意。” 在弘毅工作人员的名片上，确实清楚地印着“联想控股下属企业”的字样。
联想的名片的确发挥了巨大威力。据了解，弘毅在谈收购项目时，对方往往在一开始分不清联想和弘毅，只知道收购方是联想。
当初弘毅收购苏玻集团时，当地政府还积极地牵线搭桥。时任苏玻集团董事长、总经理的周诚接到的江苏省原经贸委官员的电话：“联想来人了，对苏玻有兴趣。”
而联想来的人就是徐敏升——弘毅的项目经理，现任弘毅总裁助理。苏玻集团不少员工至今还认为他们被联想收购了。
本刊记者走访过一家曾和弘毅接触过的企业。当记者和该公司董秘谈起弘毅时，对方十分惊异，“没见过这家公司。”记者解释之后，其恍然大悟：“你说的是联想下属的那家企业吧！”
记者走访南京先声药业时，总裁助理郝进争也提到：他们对弘毅的了解是从联想开始的。“应该说，我们对弘毅的信任就是缘于他们和联想的关系。”
据了解，收购苏玻集团和先声药业时，柳传志先期都专程拜会南京市政府官员；签约之日，柳传志也专门到场，南京市政府几大职能部门官员也来捧场。
名头大的名片是收购的初始信任的基础，但并非是决定性力量，更重要的是后续技术操作。国内一些著名的企业集团在收购时遭遇落败也是家常便饭。
“PE是人的生意，也就是文化、人际关系的生意。”鼎晖创始人、董事长吴尚志这样说过。
其实，不仅PE，任何收购，收购双方的心灵鸿沟似乎都难以跨越。收购方居高临下的主宰者心态往往成为收购成功的凌厉杀手。而赵令欢总是小心地把这个鸿沟的距离缩到最小，谨慎地呵护着被投企业管理者的自尊心。
2006年，在收购先声药业的签约仪式上，赵令欢的发言让人看到了弘毅的与众不同：“弘毅和先声是一场恋爱，我们是合作伙伴，不是收购与被收购关系；先声管理层能力很强，弘毅依靠他们实现共赢……”
任晋生脸上没有其他被收购企业高管通常流露的受伤、沮丧神情，靠在椅子靠背上，洋溢着胜利者的微笑：弘毅是有钱的、漂亮的“太太”，我们是“先生”，因为我们的名字叫“先声”嘛。
这样的细节，折射出被投资企业管理人在被收购阶段复杂、微妙的心灵挣扎。
当然，由于利益上的冲突，弘毅也不可避免地要面对难题：弘毅在投资先声药业之后，需要完善先声药业的《董事会章程》。当时，弘毅派出的人员缺少经验，在拟订《董事会章程》时，规定董事长的公关费用超过5万元须经过审批。任晋生对此大为不满。“这样的章程规定的确不合适，是我们的问题。我亲自和任晋生谈，达成了谅解，冰释前嫌。之后，我们两家反而增进了友谊，因为我们都是真诚合作的。”赵令欢毫不讳言。
任晋生后来也说：“哪怕和弘毅争执，都是愉快的。”
人的生意充满魔力。在收购中国玻纤巨头——巨石集团的案子中，弘毅再次取胜。2007年1月，弘毅投资巨石集团的签约仪式上，巨石集团战略部一位人士告诉本刊：巨石要扩大再生产，缺少资金，需要引入外资战略投资者。在弘毅之前，十几家外资机构和公司展开谈判，一直未果。“后来，弘毅的赵总来了，他不像其他的机构那样上来就谈交易价格、谈限定条款，而是和我们老总谈了四个小时的文化！奇怪的是，他走后，我们老总就决定：巨石的合作者非弘毅莫属了！”

上下游的集体盛宴
几年时间里，弘毅所投资的项目短期内被推上资本市场，进入退出的通道，其投资快速高效：中国玻璃从接触到上市不到一年半时间；先声药业从投资到上市也仅仅一年半；2006年6月投资林洋新能源，当年底林洋新能源在纳斯达克上市，只有短短六个月。
据了解，PE买入股权时的最终目标，就是未来有通畅的退出渠道，以及卖出股权时实现资本增值。而标的企业IPO或上市后转让股权则是收购基金得到股权溢价出售的重要退出路径。这个路径的获得恰恰是国际收购基金一直面对的最大难题——A股、H股上市都不是轻而易举的事情。
表面上看来，弘毅在香港、纳斯达克、纽约各地上市似乎畅通无阻，针对红筹公司上市的严格限制好像也丝毫不能影响其运作步伐。但是，仔细分析发现，弘毅从招募有限合伙人、挑选企业到上市运作等环节，都是环环相扣的接力棒比赛，自然比一个人跑全程要省力、快速。
据了解，弘毅二期基金招募的投资人名单里，有高盛、新鸿基、淡马锡三家国际机构。三期基金中，则共有包括二期三大机构在内的全球17家大型金融机构成为弘毅的投资人。这些机构中，很多是大型投资银行，是企业上市融资的中介。与他们合作，可以在未来投资项目的上市中，获得很有利的地位。例如，弘毅的投资项目海外上市，就离不开国际著名投行高盛集团的帮助，中国玻璃香港主板上市，林洋新能源纳斯达克上市和先声药业纽约上市，高盛都是主承销商。
“我们按照需要选择上市地点，这方面，弘毅有话语权。比如，先声药业，我们选择在纽约上市，而不是在香港或纳斯达克，和各地市场的平均市盈率没有关系。先声药业新药产品很利于走向国际市场，它的并购能力也很强，后续有进行国际并购的打算。我们认为，以纽约上市公司的身份展开并购，可能比香港或是纳斯达克的上市公司更方便。”赵令欢告诉本刊。
这种上下游合作，其实是帮助宏毅完成一个完整的闭环：投资人——基金管理公司——被投企业——上市退出——现金回归投资人。在这个闭环里，利益促使大家拼命跑接力。弘毅在选出资人的时候，已经在为项目IPO的做中介资源准备了。
这个过程，无论多么复杂，都是一单买卖，成败关键要看你买到的东西价值是否被低估。你必须具备凭借不完整的信息做出正确决策的能力。所以，PE领域多数是一些持有清晰世界观的“巴洛克式的人物”。
弘毅对于收购对象的选择，并不像一些外资PE采用那种引起很大争议的“斩首式”。弘毅收购的企业一般不是行业第一位的企业，但这个行业“水池”一定要足够大，成规模，或者现在未成规模，但行业规律决定未来能够形成规模，以便后续有足够收购整合空间；另外弘毅收购的企业，几乎都是价值被体制或资金抑制，而且，企业的领导者比较有能力，属于“卧虎藏龙”的企业。

“第一单”的遗憾与争议
虽然弘毅目前投资的项目还没有真正兑现，但是其“纸面收益率”极高，而且增值空间仍然很大。不过，风光之下，也有料峭。言谈中，弘毅对第一单的操作心存遗憾。
第一单指的是中国玻璃。当初投资这个项目时，使用的是一期基金，全部来自联想。其投资收购后，很短时间就在香港上市，融资2亿多港元，当年实现近8倍收益。但弘毅认为，中国玻璃上市太急，因为盘子不够大，所以融资量很小。先声药业收购时，资产也不大，但通过后续收购，资产得到膨胀，现在去纽约上市，一下子就可以融到1.7亿美元。从两家企业所在行业看，中国玻璃的扩张空间远胜先声药业。
中国玻璃上市后，收购央企下属的蓝星玻璃股份有限公司及其下属企业以及北京秦昌玻璃有限公司，后来，中国玻璃又和英国玻璃巨头皮尔金顿在太仓设立合资公司，资产额大规模放大。
赵令欢遗憾地表示：“如果等到现在中国玻璃上市，融资额将是多大呀！”
据了解，弘毅收购中国玻璃时，是2004年中期，正是行业周期的高位。弘毅预测，玻璃行业将在2005年1月行业冲高回调，2006年行业将滑到低谷，正是大规模低成本收购的良机，而利用上市公司去收购显然比非上市公司更有优势。于是，中国玻璃风风火火赶着到香港上市。
而小市值公司上市让弘毅非常难受：中国玻璃是其整合玻璃行业的平台，整合需要大量资金，否则“吞不下”其他公司，比如蓝星玻璃股份有限公司、北京秦昌玻璃有限公司。为了收购这些公司，联想、中国玻璃、皮尔金顿三方又共同出资成立了针对此项收购的项目公司。
此外，本刊了解到，弘毅第一单的遗憾，除了收购需要，也是弘毅急于做业绩使然。那时，弘毅没有收购历史，更没有业绩记录，募集资金的谈判能力不足，如果中国玻璃实现漂亮的业绩，对接下来二期、三期募集显然是极大帮助。
中国玻璃项目不仅给弘毅留下遗憾，而且也引发了社会争议。那就是PE是否成为外资掠夺国内优质企业的工具。
因为，按照弘毅对中国玻璃股权的终极安排约定，弘毅方面有可能将股权转让给皮尔金顿。皮尔金顿是全球最大的平板玻璃和安全玻璃企业之一，是浮法玻璃技术发明者。现持有中国玻璃9.9%股份。
对这样的说法，赵令欢愤愤不平：未来到底是谁来接盘中国玻璃还不知道，在考虑退出价格的同时还要看谁能更好为中国玻璃提供增值服务。而且引进皮尔金顿对企业、职工都是有好处。
他说：“请皮尔金顿进来，我们不是稀罕他的钱，主要是想要他的技术。2006年10月，中国玻璃和皮尔金顿在太仓建立合资公司，出资比例50%和50%。技术由皮尔金顿出，中国玻璃进行管理。这是个低铁压花玻璃项，很先进，皮尔金顿在持股中国玻璃后，把这个技术从澳大利亚引进了太仓。

“野蛮人”的中国聚会
无论有无遗憾、争议，都不能影响弘毅正成为PE市场功力深厚的竞争者。2007年初，弘毅三期基金发布现场，阵容惊人，几乎成为国际顶级金融机构的一次盛会，如果不是事先知道由弘毅发起，一定误以为这么豪华、高端人群聚会是KKR的年会。
那天晚上，在钓鱼台国宾馆一个大型宴会厅，云集着高盛、花旗、渣打银行、国际金融公司、美林、汇丰等著名机构管理者，以及一众著名会计师事务所、律师事务所的人士，还有国内如东方集团董事长张宏伟、石药集团蔡东晨等重量级企业家的参与。这些PE食物链上的各方代表，个个西装革履，举止优雅地轻碰着手中盛着浅浅香槟酒的高脚杯，看似闲庭信步，实则不断交换信息、搜索猎物。
了解PE的人士说， PE圈子是个神秘的江湖，这次聚会，是这个江湖的缩影，他们说着行业的“俚语”，几乎都和赚钱有关。
据说，这里聚集了弘毅三期基金十多家投资人的代表，还有一些没有争取到进入这期基金的投资者。在这晚之前，弘毅努力拒绝着这些人手里的钱，因为，弘毅的团队还不够强大，无力管理那么多资金，投资人看到了弘毅的赚钱能力，愿意多投资。
弘毅第三期基金募集,目标是2.5亿美元。因为这个数字已经是国内PE最大的一笔并购基金。但最后，准备开出支票的超过10亿美元，弘毅不得不强行“关闭”入口，把募集资金控制在5.8亿美元。
有人说，华尔街剩余资金泛滥如洪水，这样的场景，没人再怀疑这个说法。弘毅募集资金已不是问题，前提是，你有好业绩。
宴会厅里的这些人也因此而改变着。以前，这里的很多人习惯坐在宽大的办公桌后面，等别人去找他，现在，他们知道该怎么做，因为他们已看到中国市场有难以置信的机会。2006年，亚洲和中国市场的投资已占据世界著名PE总业务中的重要位置，他们不能坐等，要出动。
而且，他们很清楚，在新兴市场，情况往往是这样：项目不是问题，但要找到好的项目却是很大挑战，需要好的基金管理人。好项目、好的基金管理人在一个火爆的市场中又总是很稀缺，必须抢先争夺。如弘毅这样的公司，已经不再像首次融资时那样，目光中饱含渴求。所以，很多人跑来给弘毅送钱，如弘毅三期基金募集，这些人中有不少就没获得投资的机会。
中国PE市场还有更让他们着迷的地方：凯雷杠杆收购徐工遇阻，深陷泥沼，因为在目前的中国，PE的这种通行操作手法难以被接受。但杠杆对PE这种生意太重要了，KKR这些年之所以赚那么多，是因为它采用了5倍左右的杠杆，没有这个工具，就很难获得更多收益。现在，他们私下已经了解到：某些聪明的PE在中国市场使用着一种不叫“杠杆”的杠杆。道理很简单：摊开一家企业的资产负债表，假设资产价值3亿元的企业，股东权益价值1亿元，负债部分价值2亿元，企业总价值就是3亿元。如果政府愿意、企业愿意，有可能用1亿元收购这个企业，等于是用1亿元收购了3亿元的东西——相当3倍杠杆！
这样的好处甚至比真实杠杆还大，真实杠杆需要借钱，需要付利息，会分流投资收益。而这种杠杆只能给他们带来更多回报。

中国PE市场升温
据清科研究中心统计，2006年私人股权投资机构在中国内地共投资129个案例，参与投资的机构数量达77家，整体投资规模达129.73亿美元，为亚洲之冠（日本除外）。专门投资于上市公司股权的私人股权投资（PIPE）由于A股市场股改造就的全流通市场，以及相关政策的扶持，使之在2006年相关案例开始增加。2006年共有19家在内地和香港以及海外上市的企业获得了私人股权基金投资，融资27.05亿美元，占全年私人股权投资总额的20.8％。
2007年一季度，中国私人股权基金募集金额较去年同期大幅增长，增幅达329.5%，共有17只针对亚洲市场（主要投资于中国）的私人股权基金成功募集资金75.94亿美元，预计2007年中国私募股权投资将破百亿美元。
清科公司的报告显示，在中国内地，共有38家企业得到私人股权投资，参与投资的私人股权机构数量达到43家，投资额为24.94亿美元。另外，一季度共发生17笔私募基金退出交易，有9家私募基金支持的企业成功上市。

私人股权投资
通常而言，私人资本以基金方式运营，每期基金独立运行。由养老保险金、大学基金、银行、财团等有限合伙人（Limited Partner，业内简称为LP）提供资金，由投资公司的普通合伙人（General Partner或Sponsor，）负责每期基金的资金的具体管理。5到8年后，一期基金收回成本，返还利润。多数情况下，除去基金公司收取的管理费用，投资利润的80%属于LP，剩下20%则留予GP。

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