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标题: 我的部门谁做主？巧妙化解上司越级管理 [打印本页]

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:48 标题: 我的部门谁做主？巧妙化解上司越级管理

作为部门主管，你最怕上司的什么行为？

观点冲突？撒手不管？……

也许都不是。最可怕的恰恰是上司管得太多，尤其是直接管到自己的手下。明明你已经吩咐员工往东，上司直接指示他往西;明明你火烧眉毛似地要员工赶紧完成这项工作，上司却偏偏凑热闹般地要派他先完成另一项工作。员工手忙脚乱听谁的也不是，晕头涨脑不说，作为部门主管的你，相信也难免感叹:“这活儿还到底让不让人干了!”

上司越级，还不是苦恼的全部。在业务交叉比较强的企业，你的下属也可能需要同时听命于另一个主管，要想协调好简直比打仗还难。

没错，这就是众所周知的多头管理，不少基层员工深受其害。不过，作为部门主管，多头管理的可怕性还更进一层，那就是:除了可能眼睁睁地看着下属被你的上司或其他主管直接管理，你本人又可能被上司的上司以及其他上司直接管理。谁让你身居其“中”，同时有着两种身份界定呢？

那么，主管该如何避免陷入多头管理的尴尬？该如何“对症”下药？又该对此抱以何种心态？

我的部门，到底该由谁做主？

中层主管的权力其实只有那么一点点，一旦被干涉，就只剩下心烦。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:49

面对上司，如何“保卫”权杖？——化解越级管理的法则

人们常说“世界是平的”，管理也是一直在追求扁平化的高效过程。有些企业也越来越关注效率而非层级，高层不会顾虑自己是不是越权，而受到直接影响的中层，却是有苦难言——不被信任的感觉是在所难免的，甚至被“驾空”也不是没可能。严重一些的，主管的管理风格、思维方式、行动方案等等都被打乱，威信也难免被高层所动摇。

一些遭遇这种境遇的中层，直言会采取“一致对外”的政策：我的部门，该由我做主。虽然普遍心态上不卑不亢，但难道真能做到“爱谁谁”吗？

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:49

“**”总是有前提的，要想化解被上司插手的尴尬，作为中层主管具体该怎样做？

任何时刻，沟通第一作为部门主管，在任何情况下，都不要忘记和上司沟通。因为，如果你不及时沟通，高层就会采取另外的方式来代替沟通，那就是：他自己去探索和发现问题。而当你不了解上司的心思，上司也不了解你的行动时，就难免发生观念和行动上的分歧，此时如果主管还没有适当的补救措施或合理的解释，这个矛盾就会愈演愈烈。甚至，可能致使高层直接插手管理。

尤其是在现在这个特殊时期。信任其实是建立在相互了解的基础之上的，主管一定要知道：上司同样需要安全感。试想，如果你的能力很强，还不愿意与上司沟通，他是否会感觉不踏实？你是不是又会给他功高震主的威胁？

即使你能力不强，完全不存在功高震主的可能性，也要勤交流、勤汇报。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:50

试想，其他部门的主管都在高层那里找资源、找出路，只有你闭门造车，能让上司放心吗？“大家的工作都不好做，难道就你部门没问题？”

所以，主管的首要习惯仍然是对工作进度、问题的主动汇报和沟通，这样上司在心中有数的同时，不仅可以给予主管更多的经验指导，甚至还会提供相应的资源，同时心理上还认为你很尊重他和依赖他。他又怎能不关照你、助你成功呢？一举多得的事，何乐而不为？

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:50

搞定你的团队“谁也不会像我一样了解我的团队”，如果身为主管的你，可以做到这种自信，那就没有什么“多头领导”会影响到你。事实上，一般明智的高层不会轻易地越级管理，除非是实属无奈。很多时候，高层直接把指令下到基层员工那里，是因为着急，对部门主管的安排不满意，索性就捋袖子自己来。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:50

究其深层原因，其实还在主管身上。不能排除，有些主管因为能力或其他原因，对团队的驾驭力不足，或者是不能做到把合适的人安到合适的岗位上，或者干脆就是办事思路有问题。因此，要想“**”，打造好自己的内功永远是最重要的。

当然，怎样来把你的内功显示出来，是有门道的。一个捷径就是迎合上司的管理方式。充分地了解上司的性格、行事作风、价值观，甚至是思维和语言方式，按照他习惯和喜欢的方式与之进行持续的沟通和互动，会让上司感觉舒服顺畅，否则会产生“既然说不通，还不如自己来”的想法。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:51

因此，主管更需要“高情商帮忙”，更需要婉转的表达、敏感的洞察和艺术的处理。比如：有的上司喜欢凡事汇报，那么你就做到勤汇报，有本事就让他甩给你一句“以后这种事就不用汇报了”吧。试想，对于比自己更“麻烦”的人，谁还愿意去主动插手他的事？

影响你的上司那么，如果上司已经管到你的领地上来了呢？怎样才能让他做出改变？

卡耐基曾说：人们不喜欢改变自己的决定，他们不可能在强迫和威胁下同意别人的观点，但他们愿意接受态度和蔼而又友善的开导。

作为主管，想影响上司更要遵守润物细无声的原则，切不可生硬。如果上司已经插手部门事务，不妨及时与上司做个私下沟通，在气氛幽静的环境中，掌握好几个小技巧，相信会有助于影响上司的不当行为。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:51

首先，学会“示弱”。对于主管来说，有时“示弱”并不代表无能。讲讲自己的抱负，你的工作状态，你的目标和追求等等。同时，有必要让上司知道他在你心中的位置和形象，因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下，上司也会情不自禁地通过你的讲述，体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”，但也一定要让他本人有这样的感觉，试想，偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢？

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:51

其次，行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来，有时是因为你的管理有漏洞，或者是你在没有得到上司的支持下，就独自行事。因此，作一个决策快、执行快、汇报快的主管，甚至上司还来不及插手，你已经拿出了结果，这样让上司插不上手的主管，通常会很容易让人放心。

像老板那样思考低调是许多人的处世原则。但实际上，低调行事往往会让人难以成事，或者一不小心就吃了“哑巴亏”。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:51

于是，一些中层主管形成了自己的原则——“低调做人，高调做事”。

在许多企业中，平级的部门都很多，甚至在推广事业部制的企业中，每类产品都有自己的产、销、人、发、财部门。如何在众多的部门中脱颖而出，博得上司的爱戴，需要主管用心地经营。在这个部门中，你尽可以把自己当作“老板”，但不是行使老板的权威，而是像老板一样去思考、去行动。而你的第一批客户，就是你的上司和下属。你首先就要像一个推销员，向上司推销你的理念、你的战略战术以及你的自信，就让上司为你行动方案叫好吧。

很多时候，让自己站得高一些也是解决郁闷的好方法。要知道，企业高层通常都是站在全局的角度上考虑问题的，他的行为有时并非完全出于本意或故意针对谁。比如：上司调用你的下属不如期“归还”，这当然会造成你部门的工作不便，但如果站在全局的角度上，也许只有他最合适。把自己也放到企业全局的高度上，自然就会更多一些理解。当然，这也未必就意味着你一定要牺牲自己，可以表明自己的态度，比如：这件事对部门造成的损失，自己的工作遇到的诸多困难，同时争取索要相应的资源来弥补，要让上司感激你的让步。有时，以退为进也不失为一步妙棋。

作为中层主管，如果自己也沦为多头管理的直接受害者——上司的上司直接给你下指令，或同时接受多个上司的领导，该怎么办呢？

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:51

如果上面的上面来找我……中层干部的“左右逢源”术

在有一定规模的团队中，多头管理和越级管理的弊端时常发生。因为层级众多，作为执行者的中层，不但自己手下的“兵”可能被上司直接插手管，自己也可能沦为多头管理的直接受害者，那就是上司的上司也许会直接给你下指令，或者你要同时接受几个上司的领导。此时，部门主管的境遇其实和基层员工并无差异，处理不当难免里外不是人，事情办砸了还要背黑锅，该怎么办？

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:52

多头管理：解不开的乱麻？

目标为导向

目标是行动的最高决策依据，怎样行动最有利于达成目标，就怎样做，这是很基本的一个原则。以目标为导向，意味着不要怕得罪人，要敢于做出选择，要敢于负责。中国文化有玩派系混圈子的传统，短期内，你会被认为是“某某的人”，但是一个混混和一个英雄的区别在于结果，在于能否达成目标。

有时候，多头管理等于把主动权和决策权交给中层，要懂得把握机会成就目标。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:52

乾坤大挪移

应对多头管理，是个技术性比较强的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和对立的一个很好的办法，可以把混乱的责权关系清理出来，为自己创造相对单纯而安全的工作环境。

具体做法就是：谁的话都听，但是不采取任何实质性的行动。当领导甲问责时，告诉领导甲自己正在忙于做领导乙交代的事情；当领导乙问责时，告诉领导乙自己正在忙于做领导甲交代的事情。这样，就把矛盾转移到了多头管理的根源上。领导们要么协调好了再发指令，要么会给中层一个明确的态度，做什么不做什么。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:53

调整心理底线

以上两种方式，针对的都是上司指令有冲突的情况。

如果没有冲突或冲突不大，则都要照顾到，尽力执行。领导的话都要听，这是一个中层的职责。如果是不愿意这样做，那么你恐怕要在自己身上找找原因，是你对某个领导有看法？还是你太功利，觉得不是自己的分管领导就可以不听？还是自己不愿意付出？要知道，我们在做任何事情的时候，都会不自觉地设置心理底线，例如：买东西时能承受的心理价格，在工作中也会设定底线，困难大于这个底线时，就会不舒服，情绪就来了。这个时候，我们要做的，是调整这个底线，把它放宽，不要计较付出。

作者: jimgreen 时间: 2009-7-10 16:53

越级管理：谁给谁擦屁股？

越级管理出现的概率比多头管理要大。只要是有立体权利结构的团队，都会出现，无论规模大小。究其原因，大致四个方面：一是领导性格问题，爱支配爱独断，重视行为管理无视目标管理；二是领导作风问题，认为管理要抓细节，事必躬亲；三是领导习惯问题，尤其是一些刚被提拔的领导，还不适应新的岗位和角色，要做习惯的熟悉的事情心里才踏实，于是过多干涉执行，把自己放到中层的位置；四是领导对中层不信任，又不直说，而是直接剥夺中层的指挥权。

越级管理其实只会对一种人造成苦恼，那就是有主见、有能力、有责任心的中层。这个时候，中层首先要有点儿“混混心态”。其实很简单，领导自降一级，你就跟着自降一级就可以了。你要明白：太好了，领导来给我擦屁股了。

当然，领导的事必躬亲其实是有限的，抓细节也是有限的，往往实际结果是蜻蜓点水挂一漏万，谁来给领导擦屁股？非中层莫属。所以中层在这个时候，不要太执着于自己固有的岗位职责，而是要把工作重心转移到“擦屁股”的紧急状态。当然，至于谁给谁擦屁股，完全取决于能力和水平，而不取决于职位高低。

作者: twins 时间: 2009-7-11 09:13

人事问题是工作的大难题啊

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