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标题: 一个关于并购的设想，请各位高人指点一二！！！ [打印本页]

作者: RealEstate_CFA 时间: 2013-1-16 09:11 标题: 一个关于并购的设想，请各位高人指点一二！！！

现在有一个设想，希望大家能给集思广益，指导一下。想法有点类似“并购重组”版的“该如何设计这家未来企业”的内容。但有很多不同地方，请各位出出主意。

商业保洁服务公司算是个新兴服务行业，发展基础建立在国内迅速发展的房地产行业。但是这个行业有入行门槛低，整体议价能力弱，但市场广阔的特点。
首先，基于中国经济的迅速发展，各种公共基础设施兴建迅速，为商业保洁服务公司提供了广阔的市场，生活区，高校，写字楼，展馆，机场，港口等都是该行业市场。
其次，因为商业保洁服务公司目前没有统一的行业联合会或者地区的行业联合会对其会员几乎没有约束力，所以导致保洁服务公司相互恶性竞争，压低价格。但各公司为了生存，会将压低价格的成本转嫁到保洁员身上，各地保洁员的公司相对很低甚至半年没工资的情况。而这种局面就导致了保洁员为了糊口，在其他时间通过其他方式补贴自己的工资，而这样又使得保洁服务质量难以保证。造成市场逐渐陷入恶性循环。另一方面，因为入行门槛地，造成各地的物业管理公司拥有有过高的议价能力，加之物业公司管理者的优势心态，造成一个物业公司与保洁公司的合作关系无法长久。
而欧美发达国家，由于市场法制相对健全，发展比较规范，物业与下游服务公司保持多年合作关系的情况占绝大多数，这样相对维护了一个上下游和谐的生产关系，各方需求也得以相对的保证。

以上为当前市场背景。

现在各保洁公司已经存在并且盈利，只是离上市规模相差较远。如果联合各大城市发展规模比较大的保洁服务公司，共同新设公司或者并入某一公司做上市主体，而各入股公司仍旧负责自己区域内的业务发展，需要做的只是按照自己的实际利润上报会计报表，最为主体上市公司的会计报表，上市主体公司并不实际控制参股公司的发展，这样各公司不但没有损失自己的发展自由度，而且通过合作的方式达到了融资的目的，可以迅速的壮大自己公司。而集团内的参股公司因为各地处不同地域，相互竞争关系不是很明显，这样也就避免了各参股公司相互竞争的矛盾。而主体公司上市后可以通过获得融资开发各地区高于各参股公司业务能力的保洁项目，然后获利部分用于该公司的发展，其余则与各参股公司分享。这样对各家一来公平，二来有钱一起赚。而且如果这样合作能够成行，也就涉及不到集团内谁来做大哥的问题。不知这个计划是不是实际可行。请大家予以指正。

作者: smuggycfa 时间: 2013-1-16 09:17

最大的问题是股东之间的配合、协调问题。
如果这个思路可行，不仅在保洁行业，在任何行业都适用。但实际情况并非如此。

作者: cv4cfa 时间: 2013-1-16 09:22

但如果各自负责各自的公司，对于上市公司的业务跟各股东几乎没关系，上市公司赚到的钱却按股份比例分给各参股公司，应该不涉及到相互配合，协调问题啊。毕竟各参股公司根本不处在同一地域，为什么会出现相互矛盾？

作者: NakedPuts 时间: 2013-1-16 09:28

帮顶！！！希望牛人们持续跟进！哈哈哈哈

作者: bpdulog 时间: 2013-1-16 09:33

这样很难做大、做长，服务标准、内部管理、质量控制等必须要统一，你看肯德基，走到哪里都知道是肯德基，否则一个城市一个样，怎么谈发展？保洁公司的特点是地域性强，卖的是服务质量和服务理念。
最难管理的就是人员，服务人员，
如果要考虑上市，建议在一、二线城市成立上市主体，其余城市采取参股的方式扩展。盈利模式上除了传统的清洁服务外，还要加入新的服务内容，充分发挥网络的作用。

作者: RMontgomery 时间: 2013-1-16 09:39

理论上可行，但整合难度较大。

作者: AnalystAlan 时间: 2013-1-16 09:45

做大做长都不是太大问题。市场中那里，在逐步的竞争过程中，自然会出现领导企业。只要有先机和长远计划，加上外界的帮助还是能做大的。而且做大做长久也有一定的运气成分。退一步说，就当前国内的情况及人们的传统意识，想把一个保洁公司做成百年老店的经营者应该还算是极少数的。
至于质量统一，可以说是不可能的。而且是在任何国家都不可能。不同的物业，不同的生活区，不同的高校，不同的城市要求都不一样，外部硬件设施都不可能同一，建立在这基础设施上的服务行业也不可能统一质量。肯德基卖的是他们的口味，面向的是零售客户，统一产品质量没问题。但服务行业，给每个客户提供的服务不同，何来质量同一？正常的市场环境下，保洁服务公司卖的却是是服务质量和理念，及管理能力。但目前中国的市场不可能。有些客户价格高一点都好说，只要你的返点到位。这才是地域性强的根本原因。
现在如果可能，先拼凑几个企业达到HK的创业板上市标准，毕竟对盈利没有要求。等参股公司尝到上市的甜头了，自然会有很多愿意加入的公司参股进来。
至于新的服务内容，参照发达国家现有的服务项目即可，只要有需求，开展新业务并不难。
只是现在我不明白有没有可能各参股公司进入到上市主体，放弃自己品牌和独立法人以后，其管理层仍旧负责整合前自己的工作内容，仍旧自负盈亏，不参与上市主体公司的运作。毕竟上市主体上市后，所以参与公司已经拿到原始股份，通过股票市场的放大作用已经获得足够的资金回报了。如果可以，参股公司就没有理由再去参与其他公司的运作了。等着分利润就是了。

作者: bchadwick 时间: 2013-1-16 09:50

请问能否具体举例关于股东之间的配合、协调问题？

作者: stockjaguar 时间: 2013-1-16 09:56

你如何解释募集资金干啥用？这是个劳动密集型而非资金密集型行业。另外，没有实际控制人？股权分散？

作者: LorrinCFA 时间: 2013-1-16 10:07

行业的发展需要一定的积累，包括人、财、物以及其他方面。行业整合是行业发展到一定阶段的产物。有必要分析一下这个行业的实际情况，资本是行业整合过程中很重要的一个推动力量，但不是决定性的。

作者: bbtomato 时间: 2013-1-16 10:12

1.先说上市主体，发起人设立上市主体，先要确立大股东或实际控制人，如果实力不够，需要引进参股公司进入上市主体，“参股公司放弃自己品牌和独立法人”，那就是以自然人的身份作为上市主体的股东，你要考虑原大股东或实际控制人还能够控制上市公司。这是第一步。
2.整合后的上市主体再通过股权收购或股权置换，参股各个区域的公司，参股比例控制在20%以内（或者股权置换后这些人持上市主体的股份比例低），这样，参股公司的原班人马继续管理，上市公司按照利润分红，这些参股公司进入到上市公司，都是小股东，就达到你的目的了。
3.如果不确定大股东或者实际控制人，
“集团内没有人做大哥”，那么谁来和小弟谈？如募集的资金投给那个区域的参股公司？或者是在新的区域或海外投资（按你说的）时，会出现问题的。我说往伊朗投，你说往伊拉克投，怎么办？
4.还以为你是专指保洁公司。

作者: Colum 时间: 2013-1-16 10:18

想法挺好的，但是整合一个行业必须先整合人的思想，否则就太理想化了！

作者: CPATrader 时间: 2013-1-16 10:23

一盘散沙，整合难度大，本人认为不切合实际，很难实施。

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