刘晓光，激情催生"新国企" 国有企业, 创业集团, 北京城, 刘晓光, 总经理

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"如果让我重新选择,我会选择画油画而不是做企业。但我是一个冻死迎风站、饿死不弯腰的人。挑上了国有企业的担子,就只有一条路:往前闯！"
两会的召开使北京城洋溢着阵阵春的气息。3月的阳光暖融融的,周六下午,在茶馆音乐的陪伴中,记者等到了打车前来赴约的刘晓光。
高高的个子,刚毅而深沉的面容,平和的微笑中隐隐透着些沧桑。握手的刹那就能感觉到一种厚重感。
一个国企老总怎么会有那么重的沧桑感呢?更何况是大名鼎鼎的北京首都创业集团的总经理, 2005年央视年度经济人物的候选人！
"看您怎么觉得有一种忍辱负重的感觉?"记者开门见山打开了话匣子……
刘氏理论:五大要素构建 "新国企"
也许很少有人知道,军人出身的刘晓光其实酷爱艺术。在他的内心里,画油画才是他最理想的职业。
但命运却给了他太多刚性的东西。15岁开始在新疆某部担任通讯兵,一干就是5年；1978年,恢复高考的第二年,他考取北京商学院主攻的又是商业；工作后到政府做过公务员、处长、总经济师。一直没有机会与浓墨重彩结缘。
11年前,他终于有了一个可以充分发挥他的想象力与创作激情的机会------从北京市计委"下海",重组北京首创集团。
重组北京首创集团,那可不是在一张白纸上画画那么简单。他要在别人画过的图纸上泼墨山水,而且气势巍峨。
"10年前,100多家子公司,15亿资产,几百万元现金,还有许多纠缠不清的官司,员工工资也发不出来。"回忆当时的情景,刘晓光不自觉地陷入了沉思之中。
当过百货公司总经理和北京市计委官员的刘晓光颇有大将风度。在接手北京首创之后,他与同伴们一方面通过大量的清产核资来盘活资金,一方面对100多家子公司按照六大板块进行重组。"手术"动得有条有理。
而今天北京首创的资产达400多亿元、净资产130亿元,利润比10年前增长30多倍。这样的飞跃,一路走来一定是酸甜苦辣各味俱全了。
毫无疑问,刘晓光为人们描绘了一幅令人振奋的国企山水画。
但他并不满足于仅仅是让国有资产增值,也不仅仅满足于企业的排名,而是在内心里构想一幅新的画面------"新国企"的大型油画！
什么叫"新国企"?
"新国企"至少有五个指标:新观念；新机制------包含新的动力机制、约束机制等；新的商业规则；融入国际社会；强大的竞争力。
刘晓光慢条斯理地给出"新国企"的概念界定。
刘氏模式:资本手法做实业,实业手法玩资本
一个探险者,如何才能穿越千山万水,收获柳暗花明的景致呢?刘晓光10年的创业历程中其实暗藏玄机。
"当年重组北京首创的时候,我们就建立了用投资银行业务为先导,以基础建设、房地产等产业运作为背景,以金融"血液"支撑产业,产业与资本两轮驱动的模式。"刘晓光微笑着说。
捧着钱找项目与捧着项目找资金,熟优熟劣?"做企业首先要血液充足并通畅。"这是刘晓光的信条。于是,"首创"重新定义了做投行与做企业之间的关系。
刘晓光一语道破天机。作为北京市国有独资企业集团,在1995年起步的时候,在产业上已经没有多少先机了------"首创做地产肯定做不过万科,做电器肯定做不过海尔。但是我们有我们的能量。"刘晓光说。企业里来自计委、财政与银行的官员们长期从事投融资工作,所以"投行的力量非常强"。因而,投行业务成了"首创"的"指南针",房地产等产业成了首创的"拐杖"。
"我是从金融的角度来看房地产的------把房地产当作一种金融产品。"实业家关注的是采购、生产、原料、库存、销售,而在刘晓光的眼中,企业的运转是由"投资、运营、收益、变现、重组、上市"这一系列环节环环相扣而成。 　　
这就是以投资银行为先导的模式。而为了实现这种模式,刘晓光架设了许多渠道。
以首创置业为例。比如说银行渠道,因为首创置业的资信不错,银行贷款一直顺畅。其次是发债,几年前没有钱的首创置业曾试着以首创集团母公司的名义专门发了5亿多元债,结果"一天之内全部发完"。然后是上市,目前北京首创拥有境内、境外6家上市公司。此外,海外基金、房地产基金等渠道为首创的发展建造了"血库"。
但刘晓光很清醒地意识到,"在产业和资本的对话中,一定要让你所有的动作、产品符合资本市场的要求,要给它提供一个完美的投资品,这样资本才能很快进来,否则可能一脚就把你踹回去了。"
而意识到这一点,刘晓光得益于长时间与资本的对话。2003年,为上市所做的19天全球路演中,刘晓光环绕地球飞了一万多公里,开了49个会,在自己准备的100多个问题之外又回答了590多个问题。更为重要的是,在这段路程中,刘晓光见了99个基金经理,2004年,这个数字再一次刷新。这一年,刘晓光分6批"与全球超过290名的分析员及投资者全面接触过"。 这样的跨国飞行直到去年刘晓光被查出患有较重的糖尿病才渐次减少。
"你做房地产,就像玩期货。投资房地产,好比是买进实物,等着稳涨的时候‘实物交割’给资本市场。而你做金融和投行,则用实业的手法,以稳健为前提,对吗?"
面对记者的提问,刘晓光再次微笑,抛出他的"五三二"战略------在首创集团的发展战略中,基础设施产业占五成,其余三成是地产,二成是金融。五成的基础设施产业中,包括水务、燃气、高速公路、地铁等。这就是由刘晓光在2004年年初就提出的首创集团的"五三二"战略。
显然,占比50％的基础设施产业回报缓慢但很稳健；占比30％的房地产仍有较高的回报率；20％的金融业高风险、高回报。同时,基础设施建设可以带动房地产,金融业又可为以上二者起到供血作用。如此相关"三元化",可谓珠联璧合。
刘氏心愿:跨越"新国企"鸿沟
拿刘晓光"新国企"的概念对照北京首创,到底还有哪些差距呢?
毫无疑问,通过刘晓光的资本手法做实业,实业手法玩资本,企业构建了自己独特的竞争力。更重要的是通过引进海外战略投资者(比如,水务这一块与法国投资者合作,地产与新加坡投资者合作,保险与荷兰投资者合作,地铁与香港投资者合作),使企业的治理结构与国际接轨,"接受国际法律和海外投资者的监督"。这也许是刘晓光提出创建"新国企"的底气所在。
经过10年的打拼,北京首创在水务方面已经做到了全国第2,在地铁与高速公路上做到了前5名,房地产排名全国行业第7。在未来5到10年间,希望在水务方面达到世界级水平和规模,房地产做成亚洲级企业,以强劲的产业平台支撑首创的资本之道,并将首创打造成真正的"新国企"。
而北京首创在企业这一"社会公民"的社会责任感方面也为中国企业树起了一面旗帜。作为阿拉善SEE生态协会会长的刘晓光当年振臂一呼,号召百名企业家发起成立非政府环保组织,并组织上百名企业家,每人每年出资10万元用于荒漠治理的善举至今仍为人称道。毫无疑问,"新国企"的基因里融入了更多的社会责任感。
听刘晓光津津有味地描述企业前景,你不禁如临其境,深受鼓舞。但当他转而陷入反思,你又会追随着他的思路陷入沉思之中……
"其实,成为真正的‘新国企’是很难的。首先是机制。你刚才问我,什么是我最头痛的,我说是人的问题。为什么?因为我们现在的机制留不住人啊。创业之初,企业虽然困难,但有一批很优秀的人才。现在有的是岁数大了,有的是留不住了。因为企业的资产上十倍地增加,而企业的动力机制、激励机制不足以留住人才。虽然,我们通过引入海外战略投资者等手法,一定程度上改善了机制,但与市场机制仍有较大距离。显而易见,国有企业不是搞 不好,而是机制问题,缺乏好的激励机制、约束机制,没有一个真正国际化的治理结构；缺乏好的科学投资的程序……"刘晓光看着远处缓缓道来。
事实上,令刘晓光心焦的问题还有许多:企业"肌体"庞大之后的管理问题,宏观调控之后房地产业多多少少受到的影响,原材料的上涨,企业接班人的培养问题……
"中国企业都是孩子,跌跌撞撞地走向明天。但我们相信,前进是永远的信念……"
在刘晓光这样的画外音中,隐约看见"新国企"丰姿绰约动感的画面。