杨向东：中国最大一笔私人股权交易的造雨人 伊藤洋华堂, 华尔街, 金融界, 近代史, 金融风暴

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自1987年进入华尔街，杨向东见证了收购兼并的一部近代史：1980年代末，正是美国金融界收购兼并的高潮，杨工作后一年，私人股权投资历史上最大的交易诞生，KKR买下RJR纳贝斯科；1991年，日本企业高调“入侵”美国期间，杨参与了日本伊藤洋华堂对7-11便利店的收购，这是至今日本企业海外并购为数不多的成功案例之一；亚洲金融风暴过后，他牵头完成了高盛对韩国最大的银行韩国国民银行的投资，短时间内，5亿美元的注资变成了15亿美元的回报，这一成功经验使他认为，私人股权投资在亚洲也可以找到数亿美元规模的大项目。
3年前，身为凯雷投资集团董事总经理兼亚洲收购业务联席主管的杨认为进入中国的时机已经成熟。而他眼前的一切，颇有一种“昨日重现”之感。30年前，私人股权投资(private equity)在美国发端之初，业务的开拓也举步维艰：需要和企业管理者、政府和银行进行漫长的说服工作。这正是他今天在中国必须做的。
经历过众多“大交易”的杨相信，在中国完成数亿美元的交易并非不可能，但他的旅途艰辛：2004年末，凯雷宣布将对中国投资10亿美元时，这似乎预示着一系列交易即将缔结。但随着凯雷与徐工集团、太平洋人寿的谈判不断传出杂音，外界对在中国进行如此大规模的有效投资持怀疑态度。
一切在2005年底发生巨变。2005年末，凯雷集团连续两次刷新了中国最大私人股权交易的记录——先是10月25日，它与徐工集团签署协议，出资3.75亿美元收购徐工集团工程机械有限公司85%的股权；随即，12月19日，它又以4.1亿美元投资中国第三大人寿保险公司太平洋人寿，获得后者24.975%的股权。因其开创意义，所有喧嚣均为之一变。
现在，金融业内人士普遍表示，2006年，被视为私人股权投资将在中国大有作为的一年。“保守的估计”，将有50亿美元以收购型基金(buyout fund)和风险投资(Venture Capital)的方式进入中国，而不那么保守的说，这笔资金可能高达100亿美元。
“就算每单项目1亿美元，也要有100个这样的项目，我认为这不可能”，杨向东对《环球企业家》说，他语速极快，但态度谨严：“虽然我也不希望每个项目在中国都花两年时间，但在中国完成一个大型项目，如果少于六个月，是非常危险的。”
历史在中国迅速而巨细无遗的再现，而过往的经验则让杨感觉到了前所未有的角色感：中国市场广阔，不乏有成本控制能力极佳的企业，但挑战在于，国际化的到来，让它们别无选择，即使不主动出击，国际对手也会来到中国竞争。
正仿佛历史学家汤因比在其名著《历史研究》中所说：每个民族的文化，产生于该民族对外在挑战的应对。5年前，杨向东寻找的是规模较小的外商投资的企业，现在出发点已经完全改变，他希望能够找到有机会成为国际级的企业，而凯雷则是帮助其加快这一过程的公司。
自2002年底，国际私人股权投资业另一巨头新桥辗转进入深发展，收购型基金在中国已然倍受关注，但至今仍缺乏成功案例。对此，杨同样充满耐心，表示希望用5年时间将刚刚进入的两家公司打造为凯雷在中国的“名片”。
杨同样乐见其成的是，在未来3、5年内，对于金融杠杆的应用，政策或许改变，而投资退出机制也将在此阶段完善，最重要的，更多企业管理层将真正成熟。这都会带来私人资本投资的巨大商业机会。
【大交易】
徐工与太保，对于凯雷而言，堪称两次一波三折的收购事件。它们都是2003年开始接洽，但直到2005年底方告一段落。3年的风云流变，“富有耐心”已经不足以含盖其背后的曲折：据说其间杨向东亦有挥袖而去之举。
事后，杨表示，最根本的谈判技巧是“把个人的自我放在一边”。因为所交往者，均是国有企业的领袖，双方坐在一起，最重要的是以专业精神就事论事，而不是凯雷单方把美国经验强加过来。所以整个过程中，摒弃个人性格远比展现性格和善的一面来得更为有效。
“真正了解中国国情最为重要”，杨说。当被问及其人是否不易沮丧，杨一笑置之——真正让其坚持下来的，是经验告诉他：对方同样需要凯雷，自己并不是唯一在等待的人。
与徐工接洽之初，凯雷向对方介绍：“我们会采取方法来帮助企业取得成功”，所得到的回答是：所有人都在这么说。杨果断改变战术，将对方带到美国，调查其同行是如何运做的。在一家凯雷参与的建筑机械零部件企业内，杨邀请中美双方交流管理心得，表明自己所代表的公司的确卓有经验。
而交涉之中，徐工表示不希望看到大规模裁员，杨也自问：“我们进来不是为了要做大规模的裁员”，由此向对方保证不会一进来就大幅减员。
但这种转圜之举，并不意味着凯雷会失却自己的身份：收购型基金的本质在于，通过买得绝对控股，可以对企业的发展方向掌握尽可能多的主动，推进一些原有体制下难以进行的变革。
进入之后，杨向东会很直接的告诉被投资公司，其国际同行的竞争经验、治理结构以及企业业务结构是什么样的。比如太平洋保险的一个现状是，担任地区性管理职能的分公司比总部的业务管理功能要强很多。凯雷诚然可以理解，地方积累强大的执行力，是国内竞争时所必须具备的基础，但杨向东也很直截的表示：一旦和非常规范化的国际企业竞争，对总部的管理要求就必须提到一个更高的标杆上，因此凯雷一定会协助太保，把公司从分支结构变成总部为核心的垂直式管理。
“我们要做的，是非常大的动作，是真正从根本上和管理层一起，按照国际水准把公司所需要的治理结构和业务结构做一些调整。”杨说。
改组后的太平洋人寿将实行管理委员会管理制。这个委员会向董事会汇报，负责战略战术的具体实施。委员会实行总监制，投资、精算、产品、销售、风险控制等部门总监由外方招聘专业人士出任。
而对于技术要求高的徐工，凯雷则尽量身定制支持手段：和国际上一些技术零部件的公司商讨，组建合资公司或收购相应技术，以此直接提高徐工的技术能力。而在内部，凯雷也着手帮其计划，如何将技术研发程序化及增强。
这些调整，在杨看来，并不是小修小补，而是真正从根本上和管理层一起，按照国际水准把公司所需要的治理结构和业务结构做大手术。杨向东甚至近期还要参与到两家公司的人才招聘工作中来。