联合证券：执着发展并购业务推进投行“蓝海”战略 联合, 并购业务, 皇冠, 证券, 战略

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———访联合证券总裁盛希泰
　
最新的一份数据显示，联合证券在去年的并购业务排名中名列前茅，引起业内的广泛关注。据了解，从2004年开始，联合证券就瞄准并购业务，从战略、机制以及团队建设方面着手努力。并购业务在华尔街被称为“皇冠上的明珠”，是投行中最高端的业务。那么，联合证券准备如何参与股改完成后并购业务的市场角逐呢？记者就此采访了联合证券总裁盛希泰。
　　
联合证券并购业务
　　
去年并列排名第二
　　
记者：联合证券在并购业务方面的突出表现开始引起市场的广泛关注，具体情况到底如何？
　　
盛希泰：联合证券现有的并购团队是从2004年底开始组建的，在短短的两年多时间里，我们的并购业务发展得很快，平均每年的增长速度都是100%。
　　
最新出炉的一份《2004年至2006年证券公司并购重组业务报告》中，联合证券在2006年所完成并购重组项目数量上并列排名第二。2006年，联合证券全年累计操作了14个并购项目，完成的交易额约为100亿元，实现的纯并购的财务顾问收入为2000多万元。特别是，联合证券并购部去年在只有6个人的情况下，项目数量和收入都创下历史最高纪录，平煤集团重组草原兴发、融达投资重组蓝星石化等项目在市场上都引起了很大的反响。
　　
记者：联合证券很早就有并购业务，为何在这两年会突飞猛进呢？
　　
盛希泰：联合证券并购业务有很长的历史，而且是为数不多的几个在组织架构上设立独立并购业务部门的券商之一。2004年底，并购业务领域的重量级人物刘晓丹加盟联合证券。在我看来，刘晓丹是并购行业中“院士”级的人物，她的业务水准以及操作能力可以说代表并购行业的最高水平。
　　
这个团队是我们引以为自豪的一个团队，对并购事业有激情，专业素质很高，凭借市场化的作法，积累了很多的交易经验，赢得了客户的高度认可。团队的核心成员因为共同的信念在一起合作了很长时间，彼此之间非常信任和默契，而且善于思考，许多前瞻性的观点在市场引起了很大的反响。
　　
并购业务作为投行的高端业务，属于可以无限拓展的“蓝海”
　　
记者：一直以来，并购业务给券商带来的收入相当有限，形同于“鸡肋”，出现这种情况是什么原因？
　　
盛希泰：在以前的券商里，并购业务既不能成为主要收入来源，又不能完全放弃。研究高盛公司的并购业务发展，上世纪六七十年代也曾经历过这样的尴尬局面。国内证券公司并购业务地位尴尬根本上是因为收入较少，而这与并购市场规模较小有关，财务顾问在并购中的价值也不被认可，收费也比较困难。
　　
但是，实际上并购业务是证券公司投行业务中最高端的业务，在华尔街被称为“皇冠上的明珠”。目前高盛公司以强大的并购业务称雄于华尔街，其并购业务收入已经数年超过股票承销业务。
　　
相比于激烈竞争的投行业务来讲，传统的承销业务如同激烈搏杀的“红海”，已成各个投行必争之地，要想在现有的竞争格局中实现突破，难度非常大。相反，并购业务作为投行的高端业务，有着很大的成长空间，属于可以无限拓展的“蓝海”。过去几年，我们始终把并购业务作为投行业务的“蓝海”战略加以贮备。
　　
记者：从去年的相关数据来看，不少券商已经意识到了并购业务的未来广阔发展空间，这是否意味着市场开始发生一些积极的变化？
　　
盛希泰：2006年券商并购业务的格局已经出现了新的特点：一些规模大实力强的券商依托自己的大企业客户迅速占据高端市场，但是以联合等为代表的一批中型规模的券商在并购业务上也表现得很活跃，显示出很强的市场冲击力。总的来说，大家都看到了这个领域的发展机会，开始重新审视这个曾经的“鸡肋”业务，也投入了更多力量。
　　
两三年后并购重组
　　
将迎来第一次真正繁荣
　　
记者：您认为并购业务将进入快速发展期，主要是基于什么基础呢？或者说市场环境的哪一节决定了并购业务将出现根本性的变化？
　　
盛希泰：2006年底，上市公司股权分置改革基本完成，有了全流通的基础，整个市场利益机制和游戏规则将被改写，其中目前最大的一个变化便是资产证券化的速度越来越快，大规模资产证券化的过程本身就带来很多并购重组的机会。
　　
更为重要的是，随着IPO加速和整体上市的推进，经济体系中证券化的资产比例越来越高，而已经证券化了资产如何进一步提升价值，便是下一步很多企业必须要去考虑的事情，在此利益驱动下，自然会有大量的并购重组的行为发生。这个趋势是个客观规律，美国、欧洲等发达国际资本市场的历史经验都是这样。
　　
记者：并购重组需要良好的外部环境来进行配合，这方面的条件开始逐步具备了吗？
　　
盛希泰：整个市场的外部环境向好，法律体系、国资管理、证券市场监管理念和政策全都向适应证券市场新趋势的方向转变。就上市公司并购重组来看，定向增发、换股合并都有了；监管方面，《上市公司收购管理办法》和一系列的配套法规修订完成，去年9月1日已经开始实施了。针对上市公司资产重组的管理办法正在讨论修订之中，上市公司吸收合并的管理细则也在监管部门的计划之中。
　　
可以预见的是，经过这一两年的发展，两三年以后，中国资本市场的并购重组将迎来第一次真正的繁荣，并将持续相当长的一段时间。
　　
进一步加大投入，
　　
拓展投行“蓝海”战略
　　
记者：并购业务既然即将迎来大发展，竞争必然会非常激烈，联合证券如何保持目前的优势地位呢？
　　
盛希泰：未来并购业务的竞争优势取决于品牌、客户和团队三方面，联合证券在这三方面将加大投入，以进一步巩固和提高在并购业务的竞争力。
　　
第一，树立品牌，也就是“口碑”。在国内券商中，基本还没有形成并购品牌及其附加值效应。联合证券并购业务已经树立了一定的知名度，进一步巩固并购业务的品牌，首先要求我们对并购业务有清晰的战略定位，准确理解把握市场机会；其次是不断积累成功交易案例，品牌最终由项目和案例来支撑。
　　
第二，积累客户与储备项目。客户最终是一个积累和培育的过程，尤其是大型客户和高端客户。首先要求券商树立以客户为中心的服务理念，谋求为客户提供长期系统服务，其次在提高交易成功数量的同时，逐步切入大客户与大交易，另外还需要充分发挥券商的网络优势，培养和扩大基础客户群。联合证券目前已经储备了相当数量的央企客户以及地方大型国企客户。
　　
第三，培养团队，这也是并购业务得以发展的最核心要素。目前成熟的并购业务人员在券商中也比较稀缺，而并购业务人员和团队培育是一个长期的过程。一方面需要券商有长远眼光，通过长期知识积累和项目历练，提高团队的专业素质、专业能力和专业价值；另一方面，券商需要建立符合并购特点及战略定位的运行机制和环境，吸引更多优秀人员向并购业务流动，加入并购业务。
　　
今年我们已经加大了对并购业务的投入，包括扩充队伍，加大知识体系方面的建设和投入，公司内部通过部门合作的形式给予并购部门最大的支持。通过这些方面的努力，我相信我们的并购业务会再上一个台阶，取得更大的成绩。