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来源：ChinaVenture 作者：吴文雄
一家成功的GP应该要有自己的性格，要像一个真正的股权投资者一样去战斗。战略顾问的角色可以交给专业的咨询公司，招人的事儿可以委托资源更广的猎头，企业资源之间的互动，可以定期组织一两次企业俱乐部联谊，像赛富一样，拉到日本去耍几天嘛，什么都有了。
最近常跟一些行业内的朋友聊起GP对所投企业增值服务的话题，所收获观点可谓各式各样，投融管退四字决下，大大小小的机构在投资企业之后的经营阶段，都有着自己的主张和做法，听的最多是增值服务制胜论，大多数GP把投下钱只看做一切才刚刚开始，30%的精力如果是投资的话，70%的精力要放到后期的管理、服务上。
还有一类是阶段论，在一定发展阶段，中国的创业企业需要GP给予资源上的扶持，比如招个高管，引进点新技术，打通政府关系，开拓开拓客户资源之类，但到了一定阶段，就不能再让GP越雷池一步了，否则就会打架，近期国美贝恩案是个很彻底的注脚。
但策源合伙人冯波最近给了所谓增值服务一记耳光，他对所谓增值服务很不以为然，直接鄙夷为全世界最不靠谱的一件事，观点直接、犀利。在他看来，GP就应该老老实实当股东，给企业提增值服务那是瞎扯淡，因为你怎么可能比干事业的创业家更懂经营？
我当时问冯波你们现在加起来几个人？他说三个合伙人带上几个财务后勤，一共六七个人，联想到策源投资了十几家互联网初创企业，这要是用传统GP做增值服务，搞后期管理的思路，每个人岂不天天到处转，吃饭的功夫也没有。
冯波说的很直接，作为创业投资人，要做的很简单，就是选择能创建伟大企业的团队，给钱，做股东，这是唯一的职能，其他的职能GP也干不了。优秀的创业者管理公司已经非常老道了，你比他们更懂多少？GP的附加值是全世界最不靠谱的一件事。GP越忙说明投的公司越差。
他的观点被我熟知的另一名本土创投给予了坚决反击，这位大哥现在的投资标的仅圈在以南京为圆心500公里范围内，因为这样更方便对所投资的企业进行日常的管理。他暂时还没想到把投资半径扩展到更大范围内，要不然压根没精力也跑不过来。大哥现在每天只睡4个小时，大部分时间都在外面奔忙，只有周日才回到家中，跟家人小聚，关掉手机，不看邮件，调整一天，为下周的作战做准备。
我据此又想到另外一个话题，就是风投很忙很累，听到好几个风投大佬跟我还原真相说，别看着媒体报道风投说起来很风光很神秘，实则是个苦差事，你没看见我们天天熬夜很晚睡觉，每周工作六天也是吭哧吭哧的，投了那么多钱下去，企业经营不好，不操心对不起LP啊。
我说也是，咱们的GP的确很不容易啊，大的机构人多咱就不提了，有人还怕做不好服务，但机构人少那就痛苦了，基金要看回报，要抢项目、做DD，要谈判，要做文件，要赶紧催着上市，企业那边还在嗷嗷待哺育，不少大佬甚至还要亲自为企业的负面新闻操心劳力。
但转念一想，为什么人冯波活的多么潇洒自在，四合院里喝着茶聊着天，就是当人家着急的时候，拉过来聊聊天，安抚一下情绪，或者直接化安抚为鼓励，多买一些企业的产品以行动来支持，这种附加服务多实在。
GP在年景好的时候，一年能投资三四个项目，如果说咱的主要工作不是忙着看项目做DD，而是整天忙着到企业中去，听他们讲思路、帮他们招人，牵线搭桥，这是否有些本末倒置？把本应该让经营者最擅长做的事情，让自己这个外行背起来了，有这个必要？
一些基金管理团队即便配备了非常专业、具有成熟产业背景的合伙人、投资经理，是否也自负到有足够的勇气，可以覆盖所有的领域，帮助企业实现那么多经营层面的附加价值？
那么增值服务或者说附加价值，对于GP来说，是否是足以值得夸耀的资本，在LP面前，或者抢项目时，能够当做一张王牌？
来看LP怎么看待增值服务，浩达国际董事总经理赖柏盛认为GP能不能掌握到企业家的心态很重要，如果你能得到企业家的信任，就算没有增值服务，他也会把你当作知心的伙伴。而其实最大的增值服务就是把资产的价格增值了，为LP赚钱。GP为了增值服务而服务，这样的心态和现实脱钩，本末倒置。增值服务只是一种手段，不是目的。在这中间最重要的是处理好GP跟企业家的关系，也是以人为本的一种投资哲学。
说白了，对LP来说，一家GP是否值得投资，最重要还是回报。这是唯一可衡量标准。无论你的团队如何优秀，你的增值服务如何彻底，都不抵你的投资回报。
从企业角度看呢，诚然，从现实角度看，越来越多企业在挑选GP时，已不再把资金量当做最大的选择要素，更加的看重，GP能给企业的发展带来些什么，我昨天在看央视一档创业投资类节目时，一家做月嫂服务的企业女老板就问深创投刘刚、松禾资本罗飞等人，你能给我带来什么？回答的也是各有千秋，有说我们跟引导基金很熟，有政府关系，有说我们投了好多医疗企业，可以搭搭桥...可是这年头，哪个GP没有自己的一些资源和人脉？
但企业强调的东西是否就是衡量GP好坏的标尺？或者说，附加的那些资源，就决定了GP是否能得到好项目的根本？或可依之为法宝？
非也，且不说企业是否真正适合这家机构，要看创业者与投资人之间的气场是否合拍，情感能否靠近，比如你是否能更多为创业者的利益角度思考问题，不会因为过多的干涉到创始人的经营让人生下戒心，要看这家企业是否在你的投资组合中等等。从GP自身的角度出发，如果把后期管理企业以及给企业带去其他附加值看的比找到一家好的公司作投资更加重要，那么这也不符合了风投本身要担负的职能，风险投资是去寻找好的潜力公司对它进行投资，而不应该像一个并购者或者战略投资者一样，去耗费大量精力在企业的后期经营上。
再说了，真选择了一家企业，创业者只会比GP更着急，更想做好，但成就事业因素有很多，增值服务只不过很小的一部分，GP在其中更不应该过多干涉，适得其反。
一家成功的GP应该要有自己的性格，要像一个真正的股权投资者一样去战斗。战略顾问的角色可以交给专业的咨询公司，招人的事儿可以委托资源更广的猎头，企业资源之间的互动，可以定期组织一两次企业俱乐部联谊，像赛富一样，拉到日本去耍几天嘛，什么都有了。
实话实话，企业的那帮创业者们，干这个比咱们干的更好，何必苦心孤诣，把其实最不擅长的事儿，说的天花乱坠？
诚然，从资金安全、最终回报的角度出发，加强对企业的帮助，适当给予其附加服务，是无可厚非的，但这绝不能本末倒置，GP永远是锦上添花，过多干涉，说不定适得其反，此外，如果把附加服务当做最重要的事情做，那么就真如冯波所说的，你挑的企业本身就是一家差劲的企业，该好好检讨在投资策略上的缺陷了。
先把投资这一步做好，服务可以缓行。 |
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发表于 2011-6-15 17:53
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