银行并购、商业银行成长与我国银行业发展 创新, 银行业, 经济全球化, 金融, 分析

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内容提要：本文首先分析了银行成长的两种基本方式和银行并购的作用，提出了并购是现代商业银行成长的基本方式这一命题，同时，对我国已有的银行并购活动以及银行并购对我国银行业发展的价值进行了深入分析。本文认为，银行并购对于我国金融制度的变革与创新、治理机制的建设、银行业资产质量的提升，风险防范和化解能力的提高、国际化进程的加快、银行业国际竞争能力的提升，都具有十分重要的意义，提出了我国银行并购必须注意的问题。
　　一、银行成长的方式与银行并购的作用
　　20世纪末期以来，随着经济全球化、金融自由化程度的提升和信息技术加快发展，银行并购已超然于企业并购而成为全球企业并购的主导。商业银行特别是中小商业银行已经进入“要么并购，要么被并购”的时代。
　　银行并购为什么具有如此大的魅力?综合起来看，银行并购的魅力除了能够救助问题银行，保持金融体系稳定发展以外，主要集中在四个方面：
　　第一，银行并购可以实现协同效应，增加银行价值。具体包括：一是实现经营协同效应。通过并购可以降低成本，精简雇员，节省研究开发费用，实现规模经济效应；二是实现财务协同效应。通过并购提高银行的负债能力，使银行收益流动产生多元化效应，降低破产的可能性；三是实现效率差异效应。较高效率的银行兼并具有较低效率的银行，可以提高被兼并方的效率，消除无效率的管理而获得收益；四是提高市场竞争能力，获得市场控制力。银行并购可以减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场占有率，增加长期获利机会。
　　第二，银行并购可以实现综合化经营，扩展业务范围，分散银行经营风险。当兼并与被兼并金融机构处于不同业务、不同市场，且金融产品没有密切的替代关系，兼并双方也没有显著的投入产出关系时，银行并购可以有效降低和规避经营风险，可以使资产得到更有效的利用。
　　第三，通过并购，银行可以按低于重置成本的价格购置资产，实现低成本资产扩张。在现实当中，由于银行经营管理潜能没有充分发挥、经营管理与财务信息不对称、通货膨胀导致的资产市场价值与重置成本出现差异等因素的影响，许多银行的市场价值被低估。在这种情况下，强势银行购并弱势银行相当于按照低于重置成本的价格购置资产。并购以后，银行价值就会迅速增加。
　　第四，银行并购可以使银行有效避税。包括未被充分利用的税收减免；动用大量现金来收购银行，会使普通收入转换成资本利得，从而享受较低的税率；被收购银行机构所有者以其普通股交换收购银行的股票，放弃被收购银行的控制权，由于收益没有通过市场来实现，其增值部分可以享受不纳税的好处。
　　从银行并购的历史看，在不同时期，银行并购的动因是不同的。早期并购的目的主要是解救问题银行，避免银行挤兑并保证银行体系的稳定；中期银行并购的动因转向协同作战、拓展市场、综合化经营、降低成本、提高效益；而近期的以“强强联合”为主导的银行并购与以上动因存在很大不同，似乎是“失去理智，一味追求规模扩张”。如果深入分析近期的银行并购，不难发现：(1)并购目的是多样化的。巨型银行并购的目的主要是增强某项或某几项业务的市场竞争力，或者实现地域的多样化；而小银行的并购主要是为了应对大银行并购所带来的生存危机，避免出局或被并购；(2)充分利用多余的资本，提高资本收益率，解决资本过剩问题；(3)扩大分支机构的渗透力，大力发展零售银行业务。因此，扩展业务边界，提升竞争能力，提高经营效益仍然是近期银行并购的核心动力。但是，需要特别注意的是，近期银行并购不再局限于一时一地的利益获取，而是谋求长远的国际化(全球化)发展战略。现实表明，在经濟全球化、金融综合化、竞争全球化的今天，商业银行要么以数量、规模取胜，要么以某方面的特色来取胜，虽然并购不能解决所有的问题，但商业银行在扩大规模的同时，实现优势互补，整体竞争力将有所提高，这是市场竞争的结果。

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二、银行并购是现代商业银行成长的引擎
　　从银行业的情况看，一些银行之所以能够持续成长，并成长为银行业中的翘楚，除了持续、灵活的制度创新、产品创新和管理创新外，都是通过不断地并购来增强免疫力和发展能力的，银行并购是这些银行成长与发展的引擎。这里仅以花旗银行和汇丰银行为例，来分析银行并购对于现代商业银行成长的重要作用。
　　(一)银行并购与花旗银行成长
　　花旗银行从一家地方性的小银行成长为全球金融霸主，银行并购发挥了关键性、持续性作用。
　　从1812年成立到20世纪初，花旗银行基本上是本土发展，自我成长，期间虽然长达近百年时间，但发展一直比较缓慢，到19世纪90年代初，花旗银行还是一家只有一位总裁、一位出纳和若干员工的区域性银行。从20世纪初到60年代中期，花旗银行进入了纵向并购，快速成长阶段。大约用了60多年时间，花旗银行从一家区域性的小银行成长为当时仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行和世界上最大的国际银行。支持其快速成长的主要力量就是银行并购。期间发生的并购活动主要包括：1915年兼并了拥有32家海外分行的万国宝通银行，从而构筑起庞大的海外分行(80多家)网，并成为美国国际银行业的先驱；1918年收购国际银行公司(IBC)，使其成为花旗的全资子公司。这一并购活动，使花旗银行成为美国一流的国际银行，并在1919年成为美国第一家资产达到10亿美元的银行；1929年收购了美国农民贷款信托公司成为花旗农民信托公司；1931年，收购了美国国民协会银行；1955年兼并纽约第一国民银行，并更名为第一花旗银行。1960年代中期以后，花旗银行突破以往的纵向并购，开始实施混合并购，多元化成长的战略。1965年，花旗银行开始进入信用卡业务领域，并于1968年成立了拥有13个子公司的单一银行控股公司，提供涵盖商业银行、证券业务、投资管理、信托服务、保险业务、融资租赁、商贸结算等业务的多元化金融服务。1978年收购Carte Blanche信用卡公司，1981年收购了聚餐俱乐部(Diners Club)信用卡公司， 1982年兼并了加利福尼亚州的忠诚储蓄银行， 1984年兼并了芝加哥第一联邦银行和迈阿密的比斯肯联邦银行，1986年收购了华盛顿特区的国民永久储蓄银行，从而使其成为美国最大的银行控股公司。1992年通过完成重置资本、准备金、盈利等五大计划，花旗银行已成为美国最大的银行，其分行及办事处已遍及全球90多个国家，它的国际银行业务在许多金融市场上都有着巨大的影响力。由于受制于美国的有关法律，90年代中期以前，花旗银行尽管在世界范围内进行了一系列大手笔的并购活动，但并购的规模和频率都很有限。真正促成其金融霸业的是1998年与旅行者集团的合并。合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元，业务遍及100多个国家的1亿多客户，雇员达161700名。这次并购使得花旗银行成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一。此后，花旗银行并没有满足于全球第一而放慢并购的步伐。2000年它收购了全球排名174位的schroders及美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司，2002年收购了全球排名178位的墨西哥第二大银行Banamex， 2003年又收购了西尔斯集团的信用卡和金融业务，2004年再收购了韩国第二大商业银行韩美银行。2004年又开始了入股上海浦东发展银行和中国建设银行的努力。
　　花旗银行成长的发展历程表明，并购成长是现代商业银行成长的主要方式，它不仅可以实现规模的迅速扩张和竞争力的快速提升，获得巨大的规模优势，而且还可以实现经营领域和业务范围的快速扩展，获得巨大的规模效益与协同效应，增加利润增长点，通过风险防范与化解能力。同时，并购也是商业银行实现国际化经营的有效途径。通过并购和相应的业务与组织机构整合，目前花旗集团确立起三大业务板块的集团组织结构：即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务。三大业务板块形成，充分体现了花旗集团积极参与国际金融市场竞争的目标与雄心。

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　(二)银行并购与汇丰银行成长
　　汇丰银行成立于1864年，20世纪初，初步建立起一个以中国及远东地区为中心的具有相当规模的分支行网络。在二战前汇丰银行基本上以自然成长为主，发展比较缓慢。从50年代起，汇丰银行开始通过一系列并购活动，不断谋求在产品上和地理范围中的多元化经营。1959年收购了英国中东不列颠银行和印度商贸银行；1965年收购了恒生银行61.5%的股权。70年代确立起以收购当地银行并保留其品牌及经营特色的外部并购扩张模式作为其发展战略，并在80年代开始了全球化扩展的进程。1980年收购了美国第十七大银行——海丰银行51%的股权；1983年收购美国财政债券的主要交易商卡洛尔·麦肯蒂与麦金西公司51%的股份；1986年收购伦敦证券交易商——詹金宝公司，接管了不列颠哥伦比亚银行的大部分资产和负债。1987年收购了英国四大清算银行之一——米德兰银行14.9%的股份，1992年收购该行50%以上股份，这场收购在汇丰银行发展史上具有划时代的意义，使汇丰银行成为当时世界上最大的银行。尽管如此，汇丰银行继续实施并购扩张的战略，1996年又收购了美国摩根公司的机构美元清算业务和墨西哥塞尔芬银行20%的股份；1999年收购了萨法拉控股公司和马耳他最大的商业银行——地中海中部银行；2003年汇丰银行又以 142亿美元的价格收购了美国的Household International(一家著名的消费者金融公司)，从而使汇丰银行步入了一个全新的业务领域。同年，还收购了Lloyds TSB巴西分行，法国的一些从事私人银行业务的金融机构。目前，已经达成的收购协议包括百慕大银行、中国的交通银行、平安银行等。通过并购，汇丰银行成为一家全球性的金融机构。目前，汇丰银行在世界79个国家和地区 (其中45个为新兴市场)开设了5000多家分支机构，机构网络横跨欧洲、亚洲和北美。在税前利润中，欧洲业务占据了35%，亚洲业务占据了 38%(其中中国香港业务占到27%)，北美业务占据了27%。
　　考察汇丰银行成长的历史，可以发现，并购是其全球化发展战略的组成部分，并购战略一直服从于它的长期发展战略和国际化战略。并购扩大了银行的业务，使银行的业务领域从单纯的银行业务进一步扩展到国际资金管理、私人银行、信托、支付和现金管理等领域；并购也降低了银行的运作成本，如合并米德兰银行后，米德兰银行的成本—收益比降到了67%。仅计算机系统整合一项，就使其成本减少了数亿美元；并购也增强了银行的赢利能力。如汇丰银行收购的美国消费者金融公司Household International为汇丰贡献了18亿美元，汇丰墨西哥(HSBCMexico)对墨西哥BF比塔尔银行的收购获得了4.41亿美元的利润。值得注意的是，汇丰银行的并购活动非常稳健，在跨国并购中能够充分利用母国和东道国政策上的优势，非常注重兼并后的调整和整合，在完成每次大的并购后，如果内部调整没有完成，不再进行新的收购；在并购过程中注重与员工的沟通。正是基于这些特点，汇丰银行用了半个世纪的时间，通过银行并购迅速筑造了一家强大的国际银行集团。