明基兵败西门子始末 中国, 总经理, 西门子手机, 而且, 便宜

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“我们想走一条捷径，走过去却发现是悬崖峭壁。我们退回原路，有体力的损耗，但是我们清楚了问题所在。”10月24日，明基中国营销总部总经理曾文祺接受本报记者专访，反思明基并购西门子手机失败的教训。
一年前，德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，并同时赠送2.5亿欧元现金。俗话说得好，便宜无好货，并购西门子手机业务不仅没让明基跻身世界第一手机阵营，而且过去三个季度给它造成6亿欧元的亏损，并让明基的股票市值蒸发掉一半。
在股东的强大压力之下，明基开始进行一系列的调整来医治西门子手机对它的重创。9月28日，明基宣布停止欧洲手机业务，这在德国引发轩然大波。
10月18日该公司财务总监游克宣布：德国明基西门子申请无力清偿保护后，公司将进入全球重整。目前阿根廷、智利、乌拉圭和巴拉圭的销售办公室还将关闭或者缩减，并可能伴随裁员行动。此前明基已结束了巴西一座有五六百名员工的工厂运营。
从欧洲到拉美市场的全面调整，也正式宣布了明基并购西门子手机的失败。“明基手机回到一年前的原点。”10月24日，曾文祺对记者承认：明基手机业务的解决之道，目前只能依靠亚洲市场。
对此次失败最痛心的是明基电通的董事长李焜耀，他是台湾IT代工业的新领袖，曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成为台资进军长三角的先锋人物而声名远播。在明基连连亏损，股票暴跌之后，他曾向董事会提出辞职，因被施振荣等人挽留才继续留任。
带领明基从代工向自主品牌转型，是李焜耀一个难解的情结，也是台湾几代IT代工企业的共同梦想。因此当2005年，明基顺利合并西门子手机业务之时，李焜耀自豪地表示，以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲，“那是连成吉思汗都到不了的地方”。
从台北到慕尼黑的1.5万英里征途上，在过去的16个月中究竟发生了什么，使得李焜耀那成吉思汗般的万丈雄心散去，转而退守亚洲大本营呢？
明基品牌梦
2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托罗拉，不过明基电通董事长李焜耀依然感到他的自主品牌梦还十分遥远，明基自主品牌的手机也只占据了全球2%的市场。
李焜耀感到单独靠明基的力量变成世界品牌企业，这个路比较漫长。明基在2001年12月创立“BenQ”自有品牌之后，成效并不明显。他打算取一条捷径。此次，西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。
“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的西门子整合，带动当时年仅3年多的明基品牌成为国际品牌。
另外通过并购西门子手机业务，还可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系。因此，明基雄心勃勃地宣布，明基将把自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美地结合起来，最终使明基西门子重回世界第一手机阵营，并在3年内拿下全球10%的市场。
在随后的产业调整中，2006年明基战略调整从此前的3C布局转向以液晶面板为核心的5C，其中5C核心产业是手机。
在这个战略中，另一个核心基础是液晶面板生产的友达广电。作为明基电通的重要投资，友达液晶产业对明基5C产品提供了坚实的产品配套。今年4月，李焜耀担任董事长的友达广电和台湾广辉电子合并成为全球第三大液晶面板供应商。市场占有率由此前的13.6%一举攀高至19.4%。
正在明基台湾总部做好准备的时候，德国西门子方面却出了问题。
德国赶不上台湾速度
明基电通设计长王千睿是最早开始和西门子手机方面打交道的明基员工。为了备战2006年度的世界IF移动设计大奖赛，虽然双方的合作协议在2005年6月才签署，2005年5月，他就带领明基设计部门开始和德国西门子手机设计部门对接。
王千睿这个拥有德国专业设计师牌照的华人设计长与德国人交流非常顺利，西门子的深厚底蕴和德国工艺的严谨，使得双方2005年10月如期完成了品牌产品设计。
在2006年度的IF评奖中，明基获得9项大奖，这是此前两年明基获得的总奖项之3倍。王千睿承认：“这样的成果和西门子手机设计部门的协作分不开。”
然而如此顺利合作并没能在其他领域展开。
明基进入并没有真正扭转亏损势头。明基通讯一位高层认为：合并西门子手机业务并不错误，但整合速度超乎想象的慢，产品推出慢，使得配套的营运完全空转。
明基一直想改变西门子手机的老毛病。明基接手的时候，西门子手机就早已不是商务人士或者时尚年轻人的首选，没有固定的顾客群体。
今年3月的汉诺威计算机展上，明基西门子拼尽全力推出12款新手机，但在随后的检测中，软件不能通过测试。问题就出在新机型的软件只是以前型号的简单拷贝。
10月24日，王千睿向记者介绍，明基西门子移动设计的产品德国运营商都很看好，而且下了订单。但是软件不合格，德国人又以研究磁悬浮列车的严谨态度来研究手机软件，这大大延长了产品的交付时间。结果这些机型无法及时量产，产品上市的进度严重落后。根据明基内部的统计，每款手机平均落后三个月，以一天平均售价少卖1欧元来计算，一个100欧元的新手机上市时几乎是血本无归。沃达丰就曾因为质量不稳定的问题，拒绝销售明基西门子的尖端新产品EF81。
几位不愿透露姓名的人士抱怨，整个德国系统内部节奏缓慢。软件问题，在中国可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人需要按部就班来做。有时明基要求德国公司周末加班，结果不久就受到当地工会的警告。
并购之初，李焜耀在接受德国《明镜周刊》采访时表现出极大的自信，“我们有信心说服他们，改变他们的经营”。
对于德国西门子公司的管理，明基总部刚开始仅仅派了2名主管——负责品牌营销的王文璨和财务长刘维宇，去收编一支6000人的队伍，后来证明，这从根本上就决定了不可能改变德国人的工作习惯。
尽管今年4月底，李焜耀还宣称明基合并西门子手机的最困难的时候已经过去了。按照明基的预期，通过整合两家公司的产品和渠道，就能削减约5亿美元的采购和生产成本。借助西门子的品牌影响，还能推动电脑和音乐播放器等产品在欧洲的销售。但这些愿望统统落空了。
明基原先希望手机业务能承载明基60%的业绩，但今年第二季总营收中手机业务只贡献了总业绩的36%。今年第二季度，全世界共销售了2.36亿部手机，比上年同期增长了26%。而明基只售出730万部。
忍痛救火
尽管明基此前一直宣称并购西门子手机产生的压力即将减轻，但到7月中旬，明基不得不承认明基手机业务失利。明基-西门子手机的全球市场份额跌到了3%，还不及并购前的一半。明基预计到明年第三季度才可能扭亏为盈。
明基西门子手机业务的亏损给明基带来巨大的财务压力。8月24日，明基宣布品牌和代工业务分拆，而将手机列为一个独立的网通事业群。李焜耀准备私人募集4亿美元用于手机业务的救援。
“分拆出来的代工是盈利的，这是我们财务上一道防火墙。”曾文祺表示：由品牌来承担手机业务的亏损，而不是整个产业来背负亏损使得整个产业的财务稳健，这也是明基电通对台湾资本市场的一个交待。
但资本市场对明基管理层的做法不买账，明基股价已从去年10月的35元跌到17元以下，总市值整整蒸发了一半。明基集团的资金已经无法负荷。
一个月时间，李焜耀对德国明基移动态度发生转变。虽然他已经做好资金安排，但8月份从慕尼黑飞到台湾的明基移动执行长尤科盟粉碎了他的期望。这个德国人所递交的新手机计划表显示：产品不仅无法按期完成，还可能延期4-6个月。
德国新机计划的延缓意味明基将背负更大的亏损。如果没有明基4月将旗下光驱业务卖给建兴电子获得近50亿元新台币收入，二季度亏损将超过75亿元新台币，比一季度增加50%。
早在7月明基就对二季度亏损做了两手准备。外界披露，明基9月就启动了转让欧亚两地手机制造工厂的谈判，对象是台湾富士康和美国Jabil。但明基方面不愿置评。
财务压力下的明基选择了停止注资明基西门子。做出这个决策的速度之快超出所有人的想象，即使是曾文祺也很诧异：“不到一个月时间作出如此大的转变，在明基历史上也是罕见的。”
明基迅速向慕尼黑地方法院递交了破产申请，连同一起破产的还有明基在德另两家子公司——明基无线公司和明基手机管理公司。
那些原来得到明基许诺“不会关闭工厂”的工人，感到被明基的决定“愚弄”了。愤怒的人群第二天就聚集在明基西门子的慕尼黑总部和坎普林特福尔特手机厂的周围。曾经在薪酬上让步的员工失望地认为，明基企图用破产逃避支付员工遣散费。当初的合同中约定，一年之内对德方员工的一切责任继续由西门子来承担。而9月28日采取行动，时间还不满一年。
目前明基在德国共有3000名雇员，其中1400名在位于慕尼黑的工厂，1600名来自坎普林特福尔特的手机生产厂和波希尔特的客户中心。
曾经许诺要拿出现代显示屏、高储存照相芯片、MP3播放器，要以铝壳代替塑料，要塑造一个高档高价的时尚品牌，要给病怏怏的西门子手机业输入充足的新鲜氧气的明基人终于决定破产了。
截至本报发稿前，10月24日下午，明基在台湾宣布第三季度净损大增至122.2亿新台币。?