形资产四大因素决定并购成败 的, 是, 动态, 影响

Beatnik

2011年全球一半的并购交易都是失败的，关键原因之一在于并购双方过多强调了有形资产的合并，而忽视了无形资产的重要性，事实上后者在并购决策中作用达到了70%。但是，真正能影响并购成功与否的是无形资产的状态，而非其估值。 　　无形资产总是处于不断变化中，在“活跃”和“惰性”状态下来回波动，而无形资产仅在活跃状态下才能创造价值。对于亚洲企业领导者来说，最重要的是了解在并购过程中无形资产的动态属性，因为这将决定并购的成败。我们对2011年全球并购研究显示，企业60%的税息折旧及摊销前利润(EBITDA)以及77%的股价走势都归因于无形资产的活跃状态，而71%的销售波动归因于无形资产处于惰性状态。 　　许多成熟的企业在收购时候确实关注到了了无形资产，但并购还是失败了，这是因为没有关注到促使无形资产发挥作用的动因。我们把无形资产总结为17个驱动因素，但企业在并购时不应将有限资源分散投入到各项无形资产的评估上，而是应该重点关注核心驱动因素，以确保无形资产处于活跃的状态。 　　坦诚、勇于推进、可预测风险和节奏同步是刺激无形资产活跃的四大核心驱动因素。其中，坦诚和勇于推进与企业的高层管理团队有关，决定了33%的无形资产活跃性；还有32%归因于可预测的风险和节奏同步，后两者与企业组织内部有关。 　　 　　坦诚 　　六年前，吉列印度公司和宝洁即将合并的消息在正式公布的前一天被泄露，这对两家企业员工的冲击很大，员工担心会有大规模的裁员。两家公司CEO亲自处理该情况，通过开放式交流，允许员工表达自己的疑虑，从而缓解了员工的担忧，重拾双方的信任，使得合并过程平稳过渡。更重要的是，这种平易近人的坦诚管理，令员工信任合并后的企业，并认为企业会继续为员工的最大利益着想。 　　事实上，由于整合阶段固有的不确定性，加之高层管理者倾向于淡化负面影响，这都会导致员工对合并后的企业未来业绩产生怀疑。但是，当高层管理者采取开诚布公、及时准确的沟通方式后，企业无形资产的活跃性也会因为这样的坦诚而有所保障。 　　勇于推进 　　当并购发生时，交易双方必须有勇气，至始至终去贯彻原本的设想和方针。并购总是会遭遇各种各样问题，如果希望时间能解决问题，那就可能会失败。作为并购企业的变革催化剂，高层管理者必须在适应新环境、克服障碍、绝不轻言放弃等方面表现出不屈不挠的精神。 　　2005年联想并购IBM个人电脑事业部，被普遍认为前景不明。微薄的利润，相冲突的市场目标，文化、语言障碍和管理风格等问题，是阻碍顺利整合的诸多因素之一。然而，双方管理团队在应对挑战上的态度一致，确保了交易的成功。IBM高管喜欢挑战，主张进行大胆变革，迅速有效地完成了软件系统的彻底革新；联想则一直秉承解决问题的态度。最终交易带来了持续稳定的业绩，合并后收入激增234%。 　　值得庆幸的是，亚洲企业的员工更习惯于自上而下的行为方式，只要是管理层批准的决定，尽管艰难，员工通常都会照此行事。但这并不意味着领导者只是需要下达命令去迫使员工接受变化，为了确保交易的长远利益，仍然需要领导者去做一些解释和说明。 　　可预测风险 　　可预测风险并不是指运营类风险、财务类风险等，而是更多强调一个公司在面对风险时所采取的态度，这是一个公司的性格。无论是什么并购方案，在成功并购中确保长期收益和协同效应的秘诀在于，只要双方对于可预测的风险有相似的偏好，并且准备好全力以赴，就会使交易平稳进行，也提高了并购成功的可能性。 　　现在有越来越多的亚洲企业尤其是中国企业和印度企业，通过并购进入西方市场，而了解并购双方风险偏好的有效方法之一就是采用杰尔特