| 首先，必须保持必要的发展速度。目前商业银行面临的困难和问题，要求必须保持较快的发展速度，如果不发展或慢发展，长期积累的问题就会越积越多，困难会越来越大。大发展困难小，小发展困难大，不发展更困难。而咄咄逼人的同业竞争和系统竞争也要求必须加快发展，否则就会落后。
其次，必须实现稳健和可持续发展。稳健是加快发展的前提。我们强调的发展，只能是实实在在的增长速度。实践反复证明，超过风险限度和自身承受能力的发展，比不发展还危险，不顾质量效益的盲目扩张，饮鸩止渴、拔苗助长式的短期行为，都不可能实实在在的发展。也就是说，优良的质量是加快发展的基础。银行是高风险行业，讲求质量就更为重要。因此，银行的每一个岗位、每一名员工，都要有质量意识；每一项产品和服务，都要讲求质量。
第三，必须全面提高发展的效益，实现有效发展。效益的最大化是加快发展的目标,只有提高效益，发展才有后劲，只有讲求效益，发展才有动力。我们要求的效益，是经得起时间检验，没有虚假成分的效益。
这要求不断寻找新的效益增长点。分析当前各商业银行的收入状况，其收益主要来源于资产和负债业务，中间业务收入是各行的弱项，也是很具发展潜力的效益增长点。美国的花旗银行的中间业务收入占其利润的60%，而我国许多商业银行还不到10%，市场潜力巨大。
第四，必须全力抢占高效市场和高端客户。高效市场就是金融资源相对富集地区，高端客户就是能给银行带来长期效益的战略性合作客户。高效市场、高端客户是调整客户结构，提高资产质量的关键，所以成为各家银行竞争的焦点，谁控制了高效市场、高端客户，谁就能占领业务发展的制高点。抢占高效市场，建立高端核心客户，关系到竞争力的提升，关系到信贷资产质量的整体改善，关系到各行的可持续发展。因此必须站在全行发展的战略高度，尽最大努力尽快介入。
第五，必须建立适应市场的组织架构和营销体系。由于历史和体制的原因，一些商业银行目前的市场营销体系还不很完善，与贴近市场、贴近客户的要求还不相适应。主要表现在：重点客户营销层次低，营销活动以前以部门为主，关系营销为主，产品营销、实力营销为辅；基层营销为主，上级营销为辅。营销层次、营销素质、营销能力与市场发展和客户要求不对称。各个层次营销的责任不明确，没有形成上下联动的合力，系统优势没有真正发挥出来．缺乏对系统客户、集团客户系统运作能力。
因此，必须建立以分支行为中心的营销体系，提升营销层次、经营层次和核算层次。分行确定自己的直销客户，还要勾划符合条件的客户，全部纳入支行的营销平台。为了使营销能够真正到位，分行和支行的前台部门要全部改造成为责任利润中心，通过严格考核，优化资源配置,促使直销工作真正取得成效。
第六，必须整合有限的资源。当前经济正处于大调整时期，各类企业资金需求旺盛，但是银行的资源是有限的，不是取之不尽、用之不竭的,每一家银行不可能包打天下，必须科学选择，把有限的资源投入到最需要、最能支撑全行发展的客户上。根据重点客户需要，整合信贷资源以及产品和服务，制定一揽子营销方案，包括结算、融资、现金、担保、信用评估、咨询、公开授信、可循环使用额度等，强力冲击、努力提高客户的依赖度和忠诚度。
分行将根据不同客户类别制定制式化的服务方案文本，支行要根据每个客户具体情况大力营销，努力提升客户价值。要明确个人业务发展的战略地位。近几年，个人资产迅速膨胀，一个稳定的中高收入阶层已经形成，个人业务市场发展迅速，个人买车、购房等消费已全面启动，市场潜力非常大，风险相对较小，是小客户大市场。根据各行不同情况和特点，发展个人业务各有各的优势，一些银行可以充分发挥网点、网络和人员优势，利用其优势产品和服务，为优质个人客户提供与证券、保险、基金、债券、外汇等市场相关联的综合理财服务，全力挖掘个人客户价值。 |
发表于 2005-3-17 20:17
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