星巴克模式探索
一、星巴克概况
1．星巴克历史：
1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。星巴克原来是一家开在咖啡豆集贸市场旁边，以出售高级咖啡豆为主的小店铺。在霍华德经手管理这家公司之前，这家名为星巴克的咖啡豆专卖店，已经在西雅图获得了良好的声誉。并且通过邮购方式，在全国市场拓展了稳定的消费市场。
1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。
现在，星巴克已经拥有7569家风格迥异的连锁店铺，拥有数以万计热切的咖啡追随者，这些追随者以独特的流行文化自居，他们称自己为咖啡老饕。它拥有雄厚的资金链，得以在全球30多个国家扩张，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。
1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。
2．独特的“第三空间”经营理念：
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星巴克以它独特的“第三空间”经营理念：改变美国人以家庭自制咖啡为主的习惯，营造出古老的欧洲咖啡馆文化，为消费者提供在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方。
星巴克之所以制定“第三空间”的经营理念，主要从四个方面入手：
l 浪漫的味道。
星巴克的店铺装修具有异国风味，来一杯为美国人并不熟悉的苏门答腊或者玛吉雅朵咖啡，可以为乏味的日子平添几许浪漫。星巴克在店铺的设计上，可谓是费尽心机。从家具摆放的方式，到咖啡器具的光泽，从墙面的图案与咖啡杯的暗合，到光线的明暗程度，每一个因素都经过设计和思索。在西雅图，星巴克成立了独立的设计研究部门，来为全球店铺做店面设计，以求达到风味各异，但风格统一的感觉。
l 负担得起的奢侈。
在每天购买咖啡的人群中，有平民学生，也有外科医生。平民学生或许无法负担得起奔驰汽车的费用，但是他可以和外科医生一样，每天享受一杯最好的咖啡。
l 众人的绿洲。
星巴克倡导，在纷扰不堪的社会中，提供一个静思的环境。店员亲切的微笑和快速的服务绝不会干扰到顾客。这与快餐不同。在快餐店，经理们想的是，怎么样加快店内的人流速度。而在星巴克，我们考虑的是怎么让顾客越坐越舒服。
l 悠闲的交际空间。
上世纪90年代，咖啡馆成为了美国人流行的交际场所。有社会学家认为，最主要的原因在于，咖啡馆提供给人们没有威胁感的聚集空间。是在家和公司之外的第三个好去处。这种非正式的公共场所，让人们有机会暂时脱离家庭和工作的压力。在欧洲，咖啡馆长久以来担任着这一功用，但是在美国很少有类似的场所。而在中国，近代有茶馆，到了现代社会，这样类似的场所却越来越少了。
此外， 90年代兴起的网络浪潮也促使了星巴克的“第三空间”的成长。很多人利用电脑在家中也可以办公，因此在咖啡馆与他人交流，成了一个非常合适的交际渠道。星巴克也相应地和惠普合作，在店内设置了无线上网的区域。
3．合作模式：
（1）．星巴克三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。
星巴克的策略是根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；
2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；
3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；
4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；
一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。
（2）．公司直营店模式是星巴克一贯政策。
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。 |
4．非传统的宣传模式：
星巴克没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。
星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。
二、竞争对手：
1．上岛咖啡
截至2004年7月底，“上岛咖啡”在全国已经开了超过600家店，加上由上岛衍生出来的子品牌，上岛体系在中国大陆拥有超过3000家店面。这个数字，远远超过了星巴克、真锅等咖啡连锁商的开店总和。从量上来说，绝对是中国大陆咖啡市场的霸主。
产地：
星巴克以各种方法改善咖啡农的生活及保护咖啡产地的环境。
农民面对经济及环境的问题，我们以对咖啡产地的承诺，帮助农民在面对这些问题的的同时，亦兼顾农地的廷续、对保护环境更敏感以及达至最高质素咖啡的要求。
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星巴克以各种方法改善咖啡农的生活及保护咖啡产地的环境。
农民面对经济及环境的问题，我们以对咖啡产地的承诺，帮助农民在面对这些问题的的同时，亦兼顾农地的廷续、对保护环境更敏感以及达至最高质素咖啡的要求。
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咖啡与延续性
咖啡工业以两个非常不同的市场组成 : 商品及特式专业。
商品等级的咖啡在市场上竞争激烈，过去几年世界出现大量供应咖啡的情况，导致价格大跌；2002年内更跌至历史低点。
特式专业等级的咖啡的价格一直比商品等级的昂贵，而星巴克只购买特式专业等级的咖啡。以2002年度为例，星巴克平均以每磅1.2美元购买咖啡，比较商品等级咖啡价价格，平均每磅只是0.4-0.5美元。然而，特式专业等级的咖啡只占全球绿咖啡采购的10%左右。
星巴克致力以公平的价格购买咖啡，除了付更高的价钱外，我们协助农民栽种最高质量的咖啡，同时亦维持农地及咖啡业的延续性。
咖啡种植和其它生意一样，必须达到经济效益才可以确保长期延续。星巴克认为付予农民较高的价钱有助保障成本效益以及让农民及其家人生活过得更好。虽然我们的采购影响力相对偏低，但我们致力在咖啡原产国家实行领导性的步骤去推广环保及社会监护。
在原产地采购咖啡
由于我们的成功有赖于咖啡的长期供应，星巴克主动开发各种推广环境保护兼鼓励咖啡延续性的方法。
在原产地作社会投资
我们承诺无间地为星巴克咖啡生长的地方及居民努力，包括与我们同样关心延续性间题的国际性非谋利机构合作。我们亦支持小区计划，以改善咖啡产地的农民及其家人的福利。
环境：
星巴克致力在经营的每一层面成为环保的领导者。
减少废料及积极回收再造，以保存地球的自然资源并提升生活质素。星巴克主动发掘机会，以减少我们对环境的负面影响，协力造就一个更健康的地球。
我们承诺实行以下的使命:
了解环保情况并将资料与伙伴(员工)分享
开发先进及具弹性的解决方案以带来改变
尽力购买、出售及使用环保的产品
认同经济责任对将来的环境非常重要
对每一项目的进展作出测量及监控
鼓励伙伴一起分享我们的使命
社区贡献：
星巴克咖啡店已成为你邻舍的一个主要部份，大家聚集、闲谈及分享。
星巴克认为我们可贡献的不止于个别小区，我们鼓励伙伴，成为他们所居住、工作及消遣的小区内有责任感的活跃成员。这是我们星巴克的企业文化及价值观。
伙伴：
全球有超过六万三千人在星巴克工作，我们称大家为『伙伴』，而他们就是我们成功的关键。
由于我们的成功全完有赖于他们的热诚和努力，所以我们最注重对他们的感激、重视及尊重。
我们使命宣言内的首两项足以显示我们对伙伴的重视
- 为星巴克员工提供一个良好的工作环境以及互相尊重
- 接纳多元化的改变是我们从业的一个重要部份
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发表于 2005-12-15 12:11
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