暗礁相伴中国企业海外并购

暗礁一：政策风险不容忽视

前段时间，联想集团与IBM虽然在交易上“你情我愿”，但由于美国政府对可能导致安全问题的担心，险些“棒打鸳鸯”。尽管联想高层曾表示，联想并购IBM的个人电脑业务是发展的最佳选择，联想“志在必得”，但也着实令人捏了一把冷汗。无独有偶，上汽集团与英国罗孚公司计划好的联姻也遭遇到了阻力。一方面，罗孚公司可能裁员，希望在英国5月大选前完成交易，故要求中国方面尽快做出决定；与此同时，中国政府相关主管部门却迟迟没有为这起交易开启绿灯。

由此可见，如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。另外，国内外的法律障碍也应该引起中国企业充分的重视。

暗礁二：壳资源价值降低

专家介绍说，目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。企业海外并购不仅要讲究技巧，更要注意规避风险。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。另外，中国企业并购的目标目前大都是对方因战略调整而剥离的资产，基本属于人弃我取的“鸡肋”，要想将其“变废为宝”很难。

为了将企业并购风险降到最低，首先要在企业战略定位及目标搜寻上下足功夫，应明察市场变化，审视自身资源及弱点；其次，在并购交易的定价与谈判上，最好要让专业机构展开客观的调查，做到信息准确而充分，且应对筛选后的并购目标进行比较；此外，还应衡量内部融资及外部融资方式的利弊，再制定出合适的融资方案来。

暗礁三：整合成本高企

目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损；IBM的个人电脑业务仅在2003年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。

罗兰·贝格管理咨询公司认为，并购整合方面的风险不能被忽视，即便这些企业能安全度过并购磨合期，也未必能实现自己原来的战略目标。有证据显示，从长远来看，大部分收购并不能让股东受益。价值评估和溢价过高，往往导致经营目标无法实现。

像联想、ＴＣＬ的做法，都对企业的自身能力及被并购的对象提出很高的要求，是高风险、高回报的选择。在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略是否最好值得商榷。即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海外并购案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不仅需要企业家的大智慧，更需要激情之外冷静的思考与筹划。

暗礁四：文化差异导致冲突

目前，中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。在联想并购IBM的个人电脑业务后，华尔街最担心的也是文化的整合问题。此前，联想曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职。据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法，如每天早晨做广播体操、开大会之前高唱公司歌曲等。企业文化的整合已成为了中国企业实施海外并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的海外并购只会“无功而返”。

并购是柄双刃剑，海外并购见效快但是风险也高。中国企业要真正驶向海外,首先要考虑的应是风险如何防范。在海外市场的深海中，暗礁随时可能会出现。

另一方面，我国政府积极扶持和鼓励中国企业更多地走出国门，向海外进军。 估计中国企业的海外并购，在今后将主要围绕着两个主旋律展开：一是资源，二是品牌。