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“白发老太太。”以保守著称的瑞银集团（UBS）在国际银行界长期以来保持着这样“刻薄”的名声。但UBS内部显然不欣赏这样的称谓，他们宁可采用“审慎（prudent）”来表述一家金融机构在风险管理方面的成就。在英国《银行家》杂志2005年全球1000大银行总资产排名位列首位的UBS，一直在激进式购并与业务保守之间寻找平衡。
大象式购并
一位富人手提装满美钞的密码箱走进一家瑞士银行，环顾四周之后小声告诉银行工作人员：“我要存500万美元。”出乎意料的是，柜台人员显得不屑一顾：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错。”这是在国际银行界一个广为流传的小幽默。
UBS正是根植于这样的一个金融环境。人口仅700万的小国瑞士，银行和金融服务业成为整个国家的第一大支柱产业，其银行产值在整个GDP的比重远远高出欧美及日本等国。瑞士国内的3900多家银行密集分布，平均1000多名瑞士人便拥有一个银行，瑞士资本市场更是成为全球最重要的资本市场之一。UBS与老对手瑞士信贷银行(Credit Suisse)，长期以来两强争霸难分伯仲。
2006年1月16日，在上海召开的UBS第六届大中华区研讨会上，UBS公布了2005财年业绩。从结果来看，私人财富管理、投资银行和机构资产管理，UBS全球业务的“三驾马车”并驾齐驱，在全球银行机构排名中几乎全部“数一数二”。尤其在UBS一贯强势的财富管理领域，投资资产总值超过13000亿美元，牢牢占据全球最大的财富管理机构首位。如今的UBS不仅是瑞士最大的银行，也是全球最大的私人银行和外汇交易商。但在十年前，UBS的前身苏黎世瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）不过只是在欧元区有一定影响的区域性银行。
变化起始于1997年的“大象式兼并”。当时国际金融市场兼并大案风起云涌，英国汇丰银行通过收购米特兰银行组建汇丰控股，日本东京银行和三菱银行合并组建东京三菱金融财团，德意志银行、花旗、美洲和摩根银行也在掀起并购狂潮。在瑞士国内，老对手瑞士信贷在1993年合并民族银行之后夺取了瑞士金融业的龙头地位，UBS在新一轮银行业并购狂潮中面临被边缘化的风险。
危机中的UBS突出奇招，圈定购并对象，剑指当时总资产超过4000亿美元的瑞士银行（SBC）。这起轰动全球的“大象并购”，直接产生了总资产超出1万亿美元的新UBS，一举成为当时欧洲最大的银行和全球第四大银行，奠定了UBS在全球银行界的领导地位。
风险的局外人
其实，相比“大象式”兼并的激进战略，UBS在业界长期保持着业务操作“太过谨慎”的名声。在以风险管理为核心的金融业，UBS是绝对的“风险厌恶者”，被金融分析师称为“金融风险的局外人”。
在UBS的财富管理、投资银行和资产管理的三大业务体系中，风险和利润偏低但收益稳定的私人财富管理业务成为业务发展的核心。UBS每年投巨资开发套期保值的金融产品，在各种业务中广泛运用，有效降低了市场风险。瑞士的私人资产管理业务居世界领导地位，UBS如今利润的1/3直接来自私人财富管理。
“从财富管理客户那里得到投资银行业务，投资银行反过来给这些高端理财对象提供附加产品，让这些客户选择UBS投资银行的证券，”成为UBS首席执行官彼得.乌夫利（Peter Wuffli）的“关键经营战略”。
出于对保险业的“利润微薄和前景不明”， 在其他银行纷纷进入保险业打造“金融超市”的时候，UBS首先终止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险合资的企业，主动退出保险业。为了集中资源避免风险，UBS将国际贸易融资业务出售给了渣打银行。与此同时，UBS逐步收缩业务领域，放弃除三大业务体系之外的其他市场。
但保守者UBS也有前车之鉴。完成“大象购并”之初，瑞士银行投资的大量美国对冲基金损失惨重，尤其是1998年美国长期资本管理公司破产给新成立的UBS造成10亿美元的巨额亏空。经此一败，UBS更加远离高风险市场，尤其是世纪之初科技股泡沫严重的美国股市。2001年美国股市大跌，UBS却毫发未损，成为彻底的“风险局外人”。
“You and Us”整合
“同一信念，同一团队，同一目标，同一UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。2005年，UBS走上整合之路。
在这之前，通过多年来的激进式购并，UBS旗下汇集了一大批国际级的业内著名品牌。为了占据美国市场的制高点，UBS在2001年斥资125亿美元高价购得在美国排名仅次于摩根斯坦利、高盛、JP摩根等的投行大鳄普惠（PaineWebber）。当时业界认为，“普惠不仅仅只是填补了UBS的业务空白，UBS还可以帮助普惠整体成长，巩固市场地位。”但是，连UBS首席资讯官马克（Mark Branson）当时也不得不承认，“在美国，普惠曾与美林、摩根士丹利一样为人熟知，但谁曾听说过UBS20世纪90年代是以收购带动增长的10年，一旦重点转移到企业自身的有机扩张后，我们就必须更重视品牌。”
2003年6月，UBS宣布所有业务单元采用同一品牌：“You and us：UBS。”此前花巨资购得的著名品牌如瑞银普惠(UBS PaineWebber)和瑞银华宝(UBS Warburg)，重组为瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞银普惠和瑞银华宝被弃用，划归单一的UBS品牌名下。
在全球资本市场重地美国，UBS不再是无名小卒。2005年，UBS以超出2000亿美元的交易额在美国投行界排名第三，美国市场对UBS的利润贡献率超出了40％。“UBS决意打造的，是能与花旗、汇丰控股相匹敌的全球金融服务品牌。”
UBS的进退之道
取舍之间，彰显风险管理之道。
UBS事业部规定了业务取舍的五大原则，即进入有比较优势的业务领域（放弃有比较劣势的业务）；进入前景明朗的业务（放弃前景不明的业务）；进入业务互补的业务（放弃业务重叠的业务）；进入利润不高但收益稳定的业务（放弃可能高收益但肯定高风险的业务）；扩大代理业务、减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。
这一原则贯穿了UBS从一家欧元区大银行向国际金融集团转型的整个过程。UBS曾经拥有大量保险业务，与瑞士再保险签有长期合同，但出于“前景不明”，在竞争对手纷纷进入的情况下选择了主动放弃。为了夺取美国投行业务的话语权，UBS看中了与美国普惠公司的“业务互补”，高价收购普惠填补了在美国市场的业务空白。对于“高收益高风险”的对冲基金，UBS采取极端保守的投资策略。相反，对于自身的核心业务体系私人财富管理、资产管理和投资银行，UBS通过在全球各地的“激进式”并购重组，不断突出和强化这一优势。
传统的业务单元选择往往出于“收益导向”的原则。例如著名的波士顿四象限矩阵或GE九方格矩阵方法，前者用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量业务实力，以此确定业务单元的取舍；后者则对产业吸引力和业务实力做更加广义而灵活的定义，根据自身资源和产业前景，用网格图刻划业务单元的战略利益，对业务单元及组合进行全面的规划分析。
但对于UBS这样的跨国金融集团，“财政稳健”和“业务保守”成为最重要的考虑因素。由于坚决地执行业务取舍的这些原则，UBS不仅主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，还大量减持了泡沫过多的高新技术产业股份，在近年来的全球股市动荡中独善其身。同时，在其传统的业务强项 领域，UBS已经连续多年被欧洲货币（Euromoey）等权威机构评为“最佳私人银行”和资产管理机构。有所为有所不为。在收益和风险之间，UBS明确选择“风险规避”。
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发表于 2011-5-28 03:39
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