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现在看来，怀揣着“世界梦”的中国企业正在经历一个充满激情与迷茫的青春期。电子消费产品生产商TCL2003年收购RCA和Thomson电视机品牌的损失正在日渐扩大。2005年斥资12.5亿美元收购IBM个人电脑业务、并因此成为全球第三大个人电脑制造商的联想集团由于策略上的失误，造成其产品的全球市场占有率开始萎缩。
近几年来，中国企业为了扩大知名度、追逐更丰硕的利润，热衷于收购全球性知名品牌。但海外并购步履维艰，不如人意者十之八九。中海油收购优尼科空手而归，华为放弃马尼可，都是典型案例。
难啃“三明治”
外国知名品牌好比是一块冰冻的“三明治”，闻起来挺香，却很难啃。
首先是并购难。中国企业希图收购的外国企业大多是半死不活的。瘦死的骆驼比马大，这些外国企业的品牌效应、市场渠道、技术核心还是散发出诱人的魅力，令中国企业和众多国际企业垂涎三尺。但中国企业在收购西方企业时要么因为别人出价更高而望洋兴叹，要么因为政治因素而失利，或者索性就是因为不知所措而黯然退场。如今年7月，中国移动收购卢森堡Millicom International Cellular SA的计划因其最后一刻临阵畏缩而告吹。两家公司自5月份一直在进行排他性谈判，后者在16个发展中国家经营无线网络业务。
再次是整合难。已经把外国品牌收入囊中的中国企业面临着中外企业相互难整合、难渗透、难融洽的窘迫境遇。TCL和阿尔卡特牵手仅7个月，便因整合不力带来的巨额亏损导致分手。2004年4月TCL与阿尔卡特结盟，TCL以5500万欧元，换取了阿尔卡特手机全球业务的“第一话语权”。然而此后，TCL手机“掌门人”万明坚闪电离职引发的系列人事动荡，让合资公司一度陷入瘫痪，TCL最终无法成功整合合资公司业务而不得不与阿尔卡特劳燕分飞。
此外是立足难。中国企业漂洋过海并购国际知名品牌，虽有斩获，但立足不稳。联想在美国接连遭受本土利益团体的歧视和刁难。今年3月20日，联想集团获得美国国务院价值超过1300万美元的订单，将提供16000台联想ThinkCenterM51台式电脑及相关设备给美国国务院。消息公布不久，引来美国朝野上下的质疑声，美国国务院负责外交安全的助理国务卿表示，考虑到IT设备供应商所有权发生改变，国务院将会修改采购流程。
风险几重？
一项权威调查显示，中国企业海外并购案例的成功率仅为两到三成。在国际生存环境变数较大的情势下，中国企业贸然并购国际知名品牌，要承担巨大的风险。
政治风险。误解和偏见充斥在中国企业海外并购的活动中。诸如，“国有企业海外并购是中国政府的政治图谋”，“中国欲图控制他国自然资源”，“中国企业包括私营企业都与政府存在紧密联系”，等等，如此论调总是沸沸扬扬。
政策风险。我国现存的鼓励和支持本土企业海外并购的具体政策，数量还极为有限，且缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范，企业“走出去”普遍处于无序状态，一旦有变，失去政策保护，企业就会陷入进退维谷的地步。
价值风险。寻求买家的公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或者不赢利、非前沿领域、正在走下坡路的业务，某种程度上是急于甩掉的包袱。如彩电对汤姆逊来说是个负担；IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造；摩托罗拉天津芯片业务占其总销售额20％，利润却为零；罗孚汽车更是濒临倒闭。美国波士顿咨询公司经过对1998—2000年并购高峰中300个案例的分析发现，其中61％的购方公司一年后减少了股东收益，其赢利率低于同行业平均水平4.3％。因此，在决定收购前，必须对整个亏损风险进行精确的计算和价值评估，并采取必要的应对措施。
资金风险。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，有的甚至是泥菩萨过河自身难保。比如作为国内企业“走出去”最大资金后盾的中国进出口银行，其自身的风险防范能力仍存在着隐忧。这就严重削弱了其风险防范工作的系统性和权威性。
而汇率风险可能是中国企业目前最大的商业性风险。汇率水平提升一方面增强了我国企业对外投资的实力，但同时也使企业以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。
管理风险。中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。而中国人与外国人的思维差异则制约着管理层的交流。中国本土企业内部治理结构又存在诸多缺陷，与海外成熟企业治理结构相比差距很大，管理上要承担更大的风险。
游戏规则
尽管海外并购道路艰险，有雄心的公司还是勇往直前，但是要想成功，必须把握好一些基本的游戏规则。
一是所在国的“本地化”。中国企业的海外扩张不应该是排他性的，只有融入当地经济的发展，实现所在国的“本地化”，才能为当地企业和政府所接受。只有这样，企业收购前的外部障碍才能顺利得到排除，企业收购以后的发展也能得到相应的保障。
二是把握细节。国际化前行的支点来自于实实在在的对于细节的把握。并购是个复杂的系统工程，每一步都需要谨慎，周密的计划，精细的操作。如中海油就是事先对美国人的民族偏见估计不足，因而在并购优尼科时失算。中兴通讯一开始不了解希腊通讯设备市场是阿尔卡特、西门子、爱立信的传统领地，希腊运营商的习惯是97％不通过招标，而是选择进入“短名单”里的供应商来谈。中兴通讯不知这一细节，没有进入短名单，一切并购努力都是做无用功。后来改变策略，设法把自己挤进希腊通讯运营商的“短名单”，最终并购梦想成真。
三是文化整合。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。如TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。
中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
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发表于 2011-5-29 11:56
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