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高盛的中国柔道功夫
作为国际上首屈一指的投资银行和华尔街的顶级金融企业——高盛公司不断用似火的热情和虔诚的态度感动着中国。在他的身上，人们看不到一个跨国公司的骄横肆意，也感觉不到作为世界500强的不可一世，更很难见到美国式企业那样的矜持与自负。而正是以一种谦谦君子的形象，高盛赢得了中国市场的高度青睐和来自四面八方的阵阵掌声。
一、造访中国最频繁的CEO
对于7月10日宣誓就任美国财政部长的高盛集团前主席兼首席执行官亨利.保尔森来说，中国市场在他的眼中有着非同寻常的分量。过去15年中，保尔森曾先后70次造访中国，受到过中国两届政府总理的亲切接见。“在我与保尔森先生多年的交往中，我时时感受得到他对中国情有独钟。”英国石油集团首席执行官、英国上议院议员约翰.布朗勋爵曾经这样告诉《华尔街日报》。
搜索保尔森的所有公开言论，我们更加强烈地感受到了这位“华尔街权力人物” 释放给中国经济的永恒乐观与坚定信念。“中国的未来是我们有生以来最值得期待的一件事情。我们大多数人将从中国的繁荣中受益。”“未来10年内，中国将成为亚洲最大的经济体，其经济增长将远远超过亚洲其他地区。”无论是人们将这些经典式的语录看作是政治攻关，还是视为商业作秀，但怎么也无法拒绝保尔森所伸张的友好之意。
作为一个跨国投资金融机构的掌舵人，保尔森最为关注的当然是中国的资本市场。在参加北京两届全球财富论坛时，保尔森曾向中国金融管理层不厌其烦地提出过同一建议。他认为，目前在中国内地约1400家上市公司，其中90％都是国有公司，这些企业结构上有一些缺陷，债务比重过大，因此，希望中国监管层注重提高上市公司质量，并加强监管。当今天我们重新掂量保尔森的这段话时，发现这种善意的批评竟与中国的股改脉象有着惊人的契合。难能可贵地是，虽然保尔森看到了中国资本市场中潜在的风险，但却并没有因此减弱高盛在中国的投资力度。在高盛内部，中国合资案有一个简单的名称： “Hank抯Project（汉克是高盛人对保尔森的呢称）”。毋庸置疑，保尔森在中国合资案中每每充当着的策划人、支持者和最终决策者的角色。
一个公司的经营宗旨和市场指向不可避免地受到其主要领导人的影响，保尔森向中国不断释放出的青睐不仅让自己获得了中方的好感，而且也为高盛开拓中国市场打开了宽敞的渠道。
二、在需要的时候出现
对于中国政府而言，1.4万亿元的银行不良资产曾经是心头的巨痛。在中国金融机构本身无力消解的情况下，寻求外资进行共同处置就成为了一个次优化的选择。然而，当面对的是收购中国金融机构的不良资产时，谨慎起见，许多原来摩拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引而不发，就是隐身而退。该出手时就出手，也就在中国官方对金融引资一脸无奈时，高盛出现了。
2001年年底，高盛以现金加合作经营的方式购买了中国华融资产管理公司账面值为 19.72亿元的资产包。一年多以后，高盛与华融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司。好风凭借力。在吃下了第一笔不良资产的10个月之后，高盛又从中国长城资产管理公司的手中收购了80多亿元人民币的不良资产。两年之后，高盛再与中国工商银行建立处置不良资产的战略性伙伴关系，双方约定建立合资企业以共同投资于工商银行内部80亿至100亿元人民币的不良资产。如今的高盛已经通过全资拥有的子公司Archon集团在中国建立了一个资产管理服务平台，准备随时向中国的实物资产和不良贷款提供资产处置服务。
高盛对中国银行业不良资产屡派“援兵”无疑让中国政府对银行资产危机的紧张神经稍稍得到了放松，而高盛也同时获得了认可，成为了跨国公司的榜样。更为重要的是，高盛从此拿到了纵深进入中国金融市场的主动权。
表现在中国证券市场的热情同样让国际投行界领略到了高盛的大智大勇。当5年前中国证监会向国际投行界放出口风希望国际投资银行以“买门票”的方式进入中国时，高盛并没有像许多投资机构那样表现出来观望和徘徊，而是再一次以积极的姿态响应了中方发出的邀请。而令人意想不到的是，高盛为进入中国证券市场所设计的方式比中国官方的期待还要完美：向处于危机状态的海南证券慷慨出资5.1亿元人民币，在组建独立公司实体的基础上成立合资证券公司。
2004年12月，高盛集团与北京高华证券有限责任公司合资组建高盛高华证券公司正式挂牌，在这家合资证券公司中，高盛拥有33％的股份，而高华证券则拥有其余的67％。实际上，高华证券6个自然人出资8.04亿元形成的3/4的公司股份均来源于高盛公司的商业贷款。通过如此巧妙的财务安排，高盛绕过 “在中外合资金融机构中，外方持股比例上限为33％”的相关规定，成为首家绝对控股中国内地合资证券公司的海外投行。
实际上，由高盛控制的高华证券如今也成为了高盛进一步向中国市场燃放热情的重要载体。作为中国IT企业老大，联想一直是高盛的亲密客户。在2005年联想并购IBM的 PC业务一案中，高华证券一下拿出了2.68亿元参股联想，此时的高华证券俨然是以民族标杆企业的身份出现；而在联想进入并购IBM的实际过程后，高华证券再次为联想提供了5亿美元过桥贷款。所有的一切在外界看来似乎是一种商业交往，但却活灵活现地凸现了高华证券的本土亲和力。
同样的故事在中海油的身上再次发生。在去年中海油与美国公司雪佛龙争夺优尼科的商业竞购中，按照正常游戏规则，高盛本可以向雪佛龙公司提供支持，因为该公司在优尼科控制权的争夺战中更有可能胜出。但最终高盛还是背着骂名坚定地站在了中海油的阵营中。尽管中海油后来竞购失败，但高盛作为中国朋友的形象被彰显得更加清晰。
三、资本市场的大赢家
在华尔街，诚信立身的高盛被称为“最受尊敬的投资银行”，而正是这种优秀商业精神在中国市场的传递，长袖善舞的高盛也获得了中国政府和企业的青睐。
由于国内资本市场的容量有限，中国企业海外上市的步伐在最近10年中似乎一直没有停止过，而且大有潮起潮涌之势。更由于每一个上市企业都会产生十分丰厚的承销费用，因此围绕着上市主体承销商资格所展开的角逐在国际知名投行之间就愈演愈烈。无疑，在这场盛宴的瓜分之中，高盛成为一个最大的赢家。
创造了许许多多的“中国第一”是高盛至今引以自豪的资本。作为保荐人，高盛向海外投资者推出的中国移动通讯公司成为了中国第一家大型国企海外上市的企业；充当主承销商，高盛承销的中国南方航空公司成为中国航空业第一个登陆H股的大型民营化项目；担任承销顾问，高盛力举的中国银行香港分行第一次开辟了中国有商业银行海外上市的渠道；扮演承销商的角色，高盛运作的中石油是中国石油天然气行第一个成功登陆海外资本市场的民营化项目……。
当然，除了追逐传统行业的优秀企业外，高盛还成为了先锋行业中许多精英分子的“贴身保镖”。国内网络游戏老大盛大公司价值1.69亿美元的首次公开上市、即时通讯公司腾讯价值1.8亿美元的上市、中国网通价值13.1亿美元的上市、中兴通讯价值4.53亿美元的上市等等，高盛都以显赫的承销商身份穿梭于巨头之间。而且时至今日，这些先锋企业在美国纳斯达克市场都以良好的市盈率成为了海外投资者追捧的目标。
无疑，高盛从承揽到的一桩桩大买卖中进帐不菲。然而通过资本市场服务交易平台收取承销金还只是它收入中很小的一部分，而运用自己庞大的资金实力向中国各大行业进行直接投资才是高盛的主要收入来源。与选择承销企业一样，高盛的投资布局也遵循着目标市场优化原则，其瞄准的一般都是中国的品牌企业或者新兴产业。如高盛出资3500万美元购买了中国平安保险公司6.8％的股份（2005年5月出售套现7亿美元）；出资6000万美元收购了中国网通2.4％的股份；出资5000万美元收购了中芯国际4.0％的股份；出资2000万美元完成了粤海企业有限公司的大规模重组；牵手英联等财团共出资8000万美元购进无锡尚德的55.77％的股份；出资20.1亿元人民币吃进了河南双汇集团的全部股份等等。在所有来华投资的国外投资银行中，高盛实际上是投资战线最长、投资企业最多、投资规模最大的外资金融机构。
对高盛具有纪念意义的是在他今年年初了实现了对中国中国工商银行的战略投资。在全球许多投资金融机构对工行疯狂追逐的激烈决角斗中，与工行交情深厚的高盛还是在最后关头胜出——投资37.8亿美元取得了工商银行10％的股份。这是高盛对中国国有商业银行的第一次直接投资，也是其在中国的最大一笔投资项目。
让高盛倍感骄傲与荣幸的是，在过去的10年中，中国政府对外发行了的三次共计30亿美元的主权债券，高盛都是被确定为主承销商；与此同时，高盛还成功完成中国进出口银行7.5亿美元，中国工商银行（亚洲）4亿美元，国家开发银行10亿美元的全球债券配售。不仅如此，去年年底，中国政府将高盛的投资中国市场的额度从5000万美元提高到2亿美元。
四、过硬的拳脚本领
找准自己在中国市场的经营位置可以看作是高盛进入中国以来最成功的一次战略作业。在中国，高盛既没有像花旗那样以“全能银行”的形象出现，也没有像新加坡淡马锡那样贪吃恋战。面对着庞大市场释放出来的种种商机，高盛抵挡住了强大的商业诱惑，恪守着自己特有的那分矜持，始终将自己定位在投资银行的角色之上。按照保尔森的说法是，高盛不仅要在全球成为纯粹的投资银行，也要在中国成为最杰出的投资银行。高盛的市场目标很明确，在中国复制自己在日本和德国市场的辉煌。资料表明，目前高盛占有日本46％的市场份额，总值为304亿美元，远远超过摩根士丹利和美林证券。在有上千家私企计划上市的德国，高盛击败了德意志银行和德累斯登银行，成为德国顶尖的合并及证券销售顾问公司。其出色的表现使当地竞争者不得不以折扣方式来赢取业务。
当然，在一个发育还不完善的中国市场生态中，高盛专注于投资银行业务的开发的确充满着风险。一个基本的事实是，高盛必须面对已经进入中国市场的花旗集团、JP摩根等这些巨无霸企业的竞争。这些资产规模和市值要比高盛大得多的金融旗舰正在通过推行一种“金融超级市场”的经营理念来争夺客户，为客户提供零售、保险、经纪和资金管理等全套服务，并向客户出借大笔低息贷款，借此吸引利润丰厚的投资银行业务。
一般说来，跨国投资银行瞄准的目标往往是获得被收购企业的控制权，但由于中国许多行业和企业的股权都设定了最高的转让权限，外资投行机构尽管手握巨资重金，但也最终还是英雄气短。不过，这一看上去似乎无法跨越的政策难题在高盛手中已经不只一次地被悄悄化解。除了前述组建高盛高华证券公司让高盛绕过了33％的相关规定之外，前不久高盛收购河南双汇集团的过程再次让人们看到了这位商场高手轻易玩转“曲线夺权”游戏的本领。
河南双汇是由河南漯河市政府、双汇集团和海宇投资共同持股，在收购双汇集团35.72％的股份时，高盛遭遇到了要约收购30％底线的难题；旋即，高盛纠集鼎晖中国成长基金Ⅱ、香港罗特克斯有限公司等联合中标，最终稀释了相关政策规定，紧接着，高盛又轻松购进了海宇投资25％的股份，最终拿下了中国最大的肉类加工企业的控制权。问题的关键在于，高盛已持有中国雨润食品集团有限公司13％的股权，而雨润恰恰是双汇在中国的最大竞争对手。这就意味着，作为同一个“东家”的高盛将对这两个企业进行整合，诚如此，高盛将独霸中国肉类加工业的江山。
与其他金融机构只会向投资目标机械撒钱不一样，作为投资银行，高盛取得目标企业的控股权，其直接目的就是要对收购对象进行资本重组与改造，并最终成功将其推向资本市场，以进一步分享股价收益。而且这一招高盛几乎屡试不爽。就在10个月前，作为既是第一股东又是承销商的高盛成功地将收购企业中国雨润推向国外资本市场，仅首次公开募股高盛就从1年前的原始投资中赚取大量收益，如今，雨润股价已经上涨了68％，高盛手中的股份也随之水涨船高。同样的故事还发生在由高盛控股的无锡尚德身上。在将无锡尚德成功揽入怀抱后，高盛再次以股东和承销商的双重身份将其推向纽约证券交易所挂牌上市，在不到一个月的时间内，无锡尚德股价突破30美元。而此时的高盛已经从“好孩子”身上获取了双倍的回报。
当然，高盛并不能将所有的投资对象及时运作到资本市场中去，而对于这些“合作伙伴”，高盛并不会像其他海外投资基金一样只注重投资收益而很少参与企业管理。在高盛，“将投资企业变成朋友”已经成为一种十分流行的经营理念。以成立高盛高华证券合资公司为例，高盛为了增强合作的协调性，不仅对合资公司员工做出了如同高盛员工一样的薪酬安排，而且还把自己原在中国的业务组约20余人并入高盛合资公司。
所有的这些都表明，这位有着130多年投行经验的金融巨子在以自己的方式分享着中国丰厚的市场。
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发表于 2011-5-29 12:57
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