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自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购，李东生两年来因为国际化失败舍弃了很多东西：在巨大的财务压力下，他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资，正在增长中的新兴市场也开始紧缩。当然，他也得到了很多东西，比如通过并购得到的技术、品牌、渠道……
从一家中国企业变成全球公司，是万千本土企业的共同梦想。TCL是中国企业国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。但是，如果抛开这些业务层面的得失，将时间拉长到几十年或百年，将空间扩展到全球市场，26岁的TCL可以为全球化舍些什么？50岁的李东生又舍了什么？因为他的舍，TCL又得到了什么？
去年年底明基移动在德国申请破产后，明基电通董事长李耀对媒体公开承认：明基并购西门子手机业务失败了。李的坦诚赢得了许多的尊重，业内佩服他壮士断腕的决心，外界佩服他敢于承认失败的勇气。
今年5月宣布TTE欧洲公司破产的李东生，同样没有回避TCL在欧洲的失败。从去年年底以来，他不断为外界解读TCL在欧洲失利的原因。他承认欧洲的失利，但他更坚信国际化的方向没有错。
自从2004年完成了阿尔卡特手机和汤姆逊彩电业务两个大型的跨国并购，三年中这个经常胡子拉碴的男人就一直在四处灭火，并试图保持自己的尊严。
2004年，李东生完成了汤姆逊彩电业务的并购，TTE正式挂牌运营，由于此前汤姆逊在北美地区亏损严重，他立即着手重组；
2005年，北美市场稍有起色，但李东生很快发现TTE的欧洲业务开始亏损，他不得不几次派人前去调查原因；
2006年，TTE欧洲业务报出巨亏，李东生无奈地终止了原有业务运营，按照新的业务模式、在新的组织架构下重组欧洲业务……
今年7月，记者在深圳的TCL大厦见到的李东生，正忙于说服基金经理们同意20亿元人民币的定向增发。李东生看起来一如往常的温和平静，跟“扑火”完全扯不上关系，甚至衣着比印象中更加整齐。
面对《商务周刊》的提问，他很坦然地细数近两年来由于欧洲失败而舍弃的东西：2006年TTE欧洲业务高达25亿港元的亏损，让过去20多年一直保持赢利的TCL整体出现19亿元人民币的巨亏，在巨大的财务压力下，他被迫收缩了对于电脑和小家电的投资，正在增长中的新兴市场也开始紧缩。
对万千中国企业来说，TCL是国际化的先行者，它注定也要先为国际化付学费。当此时候，我们不得不钦佩北京市市长王岐山在他还是学者时对所有中国改革设计者们提出的三个先设问题：“我们有什么？我们要什么？我们能够牺牲什么？”
这样的问题一个隐含意味是，任何改革，想要“得”必须先有“舍”。李东生不得不牺牲一些东西，但是，判断一个改革的未来，或者一个企业决策的对错，不应仅仅从业务层面的得与失来看。如果跳开这些衡量TCL国际化的“舍与得”，也很容易发现几十亿元人民币代价所换来的收获。
虽然李东生自嘲在目前的状况下谈“得”不是一个合适的时机，但他也毫不讳言，除了并购必然会带来的品牌、技术等资源，TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，初步建立起自己的全球产业结构规模供应链。他说：“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但是确实往这个方向迈了一大步。并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两个市场。”
李东生为自己的勇气或者冒失辩解说：“汤姆逊项目绝不是一时冲动，北美市场的成绩证明我们做了充分的准备，而且具备了重组的能力。”
实际上，如果不是为了建立一个全球供应链，TCL并不需要付出如此大的代价。以TCL与阿尔卡特手机业务的整合来看，通过压缩国内业务，调整运营效率，充分发挥阿尔卡特原来团队的作用，依靠阿尔卡特与全球移动运营商的良好合作关系，TCL通讯用半年就实现了财务止血，并且按预期在18个月后整体扭亏为盈。
但李东生并没有照搬这样现成的“简易方法”。在他看来，如果也采用这种“放水养鱼”式的国际化，那么不仅无法通过并购建立起自己的全球供应链，TCL的管理团队也难以从中得到能力的飞跃式提高。
这显然不是李东生想要的国际化。如果说2002年对施耐德彩电业务的并购还带有试探性质，从阿尔卡特并购的手机也不是TCL的主营业务，那么汤姆逊彩电项目的成败直接决定TCL未来的全球产业地位。李东生没有退路。
而且，TCL也没有时间后退。从2004年开始，全球彩电市场从CRT向平板电视过渡的速度大大加快。按目前的发展趋势，不出三年，平板在全球的销量就会超过CRT彩电。不想在竞争中被淘汰，只能在屈指可数的时日里向未来的世界平板之王发起冲击。而如果说一个正确的平板战略是成就李东生的TCL百年老店梦想的现时充分条件，那么，必要条件就是全球化。正如李东生一直强调的，全球化是中国制造业无法绕过的一个阶段，无论是要成为世界的平板之王，还是PC之王，中国企业都必须先全球化。
尽管在诺曼底摔了一个大跟头，但毕竟，李东生带领着TCL踩在了这片沙滩上。 |
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发表于 2012-7-28 16:00
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