把富士康集团称作“帝国”，我想并不过份。隶属台湾鸿海集团的富士康集团，是最早移师大陆的台湾企业，它拥有68万名大陆籍员工，年销售额曾多次超过4000亿元人民币，从2002年开始一直是中国大陆“出口冠军”。在长期作为世界代工基地的中国大陆，富士康一直被称为“代工王”。 虽然被尊为“代工王”，但近年来富士康在中国的口碑并不怎么样。特别是前几年的“劳工门”事件，一直令富士康帝国的形象蒙着一层阴影。如今，在掌门人郭台铭亲自发动和督战下，庞大的富士康帝国正在展开一场前所未有的战略转型，这场转型是从它的“人才新政”开始的，以减少“台干”、增加和扶持“陆干”为核心，富士康集团正在掀起一场前所未有“人才本土化”运动，加速去台化的灵魂改造。
“代工王”战略转型的深刻意义
笔者以为，富士康集团正在兴起的这场人才新政和战略转型，既是富士康在世界金融危机压迫下的被动之举，也是富士康渴望再创十年辉煌的自觉应变。
我以为，富士康过去20年在大陆的经营，整体上看还是处在创业期和打江山的阶段，虽然它已经成为中国大陆屈指可数的企业，但是从管理水平、企业文化、劳资关系以及业务结构、产品附加值等多方面来衡量和评价，富士康集团仍处于企业发展的初级阶段，还带着创业期和打江山阶段的诸多草莽特征。而今天，富士康集团的战略转型，意味着这家企业帝国正在主动从“革命党”的思维和行为模式向“执政党”的思维和行为模式转变，从“打江山”的思维和行为模式向“坐江山”的思维和行为模式转变，从单纯地追求规模化利润的“创业期”进入到全面提升企业文化、组织结构、管理水平、产业结构和可持续发展能力的发展新阶段。在这过程中，富士康还需要完成一个转变：从过去的立足台湾、依托国际市场的部分本土化转向真正扎根大陆、与大陆共繁荣的全面本土化。
可以说，作为中国大陆的“代工王”，富士康帝国的这次转型不亚于“二次创业”，其转型的方式及成败，必将在中国经济和企业界影响深远。
富士康未来战略首选：“坚定扎根中国，与大陆共成长”
“鸿富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿-富”王国腹地的中国大陆，“却是怒海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。
“富士康未来黄金十年不是梦。”今年4月16日，郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称，鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长。
富士康战略转型的三大背景
总结来看，富士康此番大规模的战略转型，我以为是基于以下三个大背景：
一是世界经济危机的爆发导致国际经济剧烈振荡，出口订单严重萎缩，使得长期依赖出口的富士康帝国不得不考虑调转船头；
二是中国近20年来的持续经济发展已经培育出巨大的国内内需市场，人才等市场要素的发育也达到一定程度，使得富士康有理由将未来十年押宝大陆内需市场，并有条件加速人才战略的本土化；
三是马英九上台之后两岸关系的缓和及对于未来两岸和平的预期，使得富士康敢于将自己的未来进一步和大陆捆绑在一起。
富士康战略转型的两大方向
基于上述三个大的时代背景，富士康集团正在进行两个方向的调整：
一是在市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向，转向倚重大陆市场的内需导向；
二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。也就是“从中国制造走向中国创造”。当然，我们可以肯定的是，富士康不可能也不应该完全抛弃其在代工制造领域的基础和优势，该接的代工业务它会照接不误，它的战略应当是在保有代工制造领域的业务优势的同时，逐步向创意、创新和自主品牌转变。
台干VS陆干：富士康特色的“一企两制”
在富士康集团，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。20年来，富士康一直处于陆干弱势、台干当家的局面，这在此类企业中并不鲜见。
据了解，富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称，而总裁郭台铭本人同时也拥有师12职称。
在富士康总共约13000人的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500-3000名，他们多位居公司的中高层。陆干人数近期已超过10000人，但职位一般都在协理级别以下。协理以上职位的陆干仍很罕见，而能出任协理以上职位在富士康集团基本上是“比较出类拔萃的干部”。
据富士康人力资源副总裁何友成介绍，人才的国际化、科技化和本土化一直是富士康最近几年的目标。何友成亦坦陈，干部本土化一直是富士康发展的一个繁重课题。
据介绍，在富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。
此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。
在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部开始全面反省其过去在“科技”以及“内需市场”方面存在的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘——本土人才政策的执行不力，导致大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行了全面批判。
“二十年的成长，青春似箭，经验如笋，陆干作为一个人才群体，已经从当初的‘异构体’，变成集团的科技制造服务事业所需的‘同质体’。”富士康集团内刊发表的“鸿海-富士康人才政策变革新思路”主题文章中如是说。
早在数年之前，郭台铭曾经在公司内部讲话中一再强调本土化的推进时称，推行干部的本土化，其目的“就是在分权”，“给派驻干部（台干）一个自我转型的机会”。
在以大陆员工为主的富士康帝国，“陆干”和“台干”在身份、待遇上的种种差别，必然会造成一种内部的不公平，形成组织文化的对抗与隔阂，不利于发挥广大大陆员工的积极性，不利于企业组织结构的稳定，也不利于集团内部各类人才的脱颖而出。
被经济危机逼出来的战略转型
对于富士康来说，最大的问号是：它所代表的“中国制造”在过去两个“黄金十年”中创造的经济奇迹，能否以及如何延续到下一个十年？
来自台湾鸿海的经营业绩显示，今年5月鸿海集团合并营收为916.69亿新台币，环比衰退了2.9%，同比则衰退了11.20%。这是鸿海34年创业打拼以来最为艰难的时刻，这打破了其过去数十年间创造的从未下滑的神话。一直处于辉煌状态的富士康并未预料到全球经济危机的影响之巨，直到今年初，郭台铭才开始深刻地意识到从代工向科技、从出口向内需进行双向转型的紧迫性。他在今年4月的股东大会上表示，富士康位于太原、烟台、武汉等地的制造基地过去因为外销订单多，没时间管内销，现在则要内外兼顾。根据郭台铭的指示，富士康将工厂陆续搬往大陆腹地。
媒体分析认为，如果不是骤然恶化的全球经济形势，郭台铭或许不会这么快就亮出他的“大陆内需牌”。实际上，对内需市场的布局，富士康早已有暗中打算。在为撬动大陆内需市场作积极准备的同时，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，今年来开始在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。据报道，其内部有种较强烈的意见认为，以富士康目前在光机电一体化上所呈现的“海纳百川”之能，随时可以进军手机、MP4、桌上电脑、笔记本、数码相机、投影机、液晶电视、LED，甚至于汽车业。
笔者以为，以富士康所具备的实力，要真正看准了，并下定决心进入某些产品领域创造自主品牌，是完全有可能的。经济投入能力不是问题，技术上的障碍也不难克服。富士康真正的障碍，是它的组织文化和人才战略能否跟上。没有文化基础的战略很难生根，没有组织和人才保障的战略很难落实。
富士康加速“软”化
据悉，配合“人才本土化”战略新思维，郭台铭今年顶着股东压力加大软件及研发的投入，以加速富士康的“软”化。据说，郭今年亲自过问每一笔R&D的投入，对软件开发、能源环保、医疗生物技术等领域尤其重视。同时，富士康今年开始积极承接大陆客户的订单，这其中，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对“山寨”级的手机、上网本的订单需求亦给予鼎力合作。据富士康的一位陆干称，郭台铭近期在公司一次内部会议上，公开透露了他与中国顶级科技公司华为技术有限公司总裁任正非的一次会面，两家公司已经就交换机、数据通信等相关设备的设计制造展开了合作。或许，未来像华为这样逆势增长的中国大陆客户，将成为富士康拓展和争夺的目标。
人才本土化战略的两大诉求：成本控制与机会公平
富士康大规模展开人才本土化运动，直接的动力是降低人力成本压力的需要。“大规模、低成本”，这是“代工王”富士康一贯以来克敌制胜的两大法宝。如今，在全球经济危机造成国际订单减少的同时，富士康还面临着台干过多造成的巨大成本压力。目前富士康派驻大陆的台干在薪资上普遍高于同级别陆干2-3倍甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。台湾地区业界普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1，有人认为应该是10:5:1。如何在未来面向大陆内需市场的过程中降低台干过多造成的人力成本压力，是富士康集团面前的一大课题。
其次，人才本土化运动的第二大诉求就是创造机会平等的企业内部文化氛围。在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。对于有志于拓展大陆内需市场的富士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，为他们提供公平的内部竞争平台和成长空间，进而充分调动和发挥68万名大陆籍员工的积极性、创造性和主人翁精神，将是决定其未来可持续经营发展能力的核心所在。
“在集团目前人才构成中，陆干是数量最大的群体，而大陆内需市场也最具爆发力和扩张性，集团未来的最大机会也系于此。”富士康高管在公司内刊中指出，公司要“检讨制度，出台新政”，以加强和推进台干与陆干的“机会公平化”。
在本次“人才本土化”运动中，富士康亦反思了由于人才政策执行不到位、欠公平化导致核心员工“身曹心汉”、人才向竞争对手流失等现象的根源。事实上，富士康近年遭遇的人才流失现象已经开始影响到它的后续发展。据富士康陆干人士分析，富士康内部针对陆干一向有“1-3-8” 的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。同时，从2001年开始的公司股票期权计划也相继向部分陆干开放。据了解，富士康在过去几年间，针对八年工龄以上的陆干提供了超过千套住房，但是，在公司管理团队的信任度、股票期权的辐射度等方面，陆干的感觉依旧偏低。 | 
发表于 2010-1-10 10:18
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