戴着“总统俱乐部”面具的公司贩子 美国前总统, 公司, 国防部长, 鲁宾斯坦, 权钱交易

hemiao1983

凯雷的秘密是什么？它的创始人大卫.鲁宾斯坦因的一句话道破玄机：“如果你把有钱人和有权人聚到一起，有权人能得到钱，有钱人能得到权。”——实际上就是我们熟知的“权钱交易”。
　　
1987年，大卫创立了凯雷，并把目光聚焦在了美国国防预算这个大蛋糕上，做出了影响凯雷命运的一次决定：成功地把美国前国防部长弗兰克.卡路西拉进了公司，从此开始介入大宗军火生意。弗兰克帮助凯雷获得了200亿美元的军火合同，使凯雷完成了原始积累。1989年，年轻的凯雷成了美国第11大军火商。
　　
随后，美国前总统老布什被聘请为凯雷亚洲顾问委员会主席。2000年，老布什打通关系，助力凯雷联合摩根大通以4.3亿美元的价格，入主韩国第七大商业银行韩美银行。随后，凯雷转手以27亿美元的高价把韩美银行卖给了花旗集团。
　　
不久后，英国前首相约翰.梅杰被凯雷聘请为欧洲公司主席。梅杰游走欧洲，使法国里昂信贷银行、世界银行养老基金、美国国际集团共同投资，在欧洲设立了第一个由凯雷管理的基金，总额11亿美元。
　　
逐渐地，菲律宾前总统、美国前国务卿、泰国前总理、德意志银行前行长等高官；IBM、雀巢、波音、BMW、东芝等等世界最大企业的董事长、总裁等富商，都拥有了凯雷的各种头衔。
　　
年轻的凯雷不断复制它的权钱模式，编织出一张覆盖全世界的权力之网，并使凯雷有了“总统俱乐部”的称号。
　　
2000年，凯雷开始进入中国。与在其他国家大张旗鼓的铺撒权力大网相比，最初三年，凯雷的动作丝毫没有权钱交易的痕迹。确切地说，凯雷在中国的发展十分谨慎而且符合商业逻辑：它先选择见效快、投资小而且熟悉的行业试水，成功后再向更大的目标推进。
　　
通过对其已知的内地全部21个投资项目的研究，凯雷中国投资的特点逐一浮现：
　　
第一，凯雷在中国项目的投资额一般不超过5000万美元，甚至一多半在2000万美元以下；第二，凯雷偏爱和别的投资机构联合行动，共同投资某个项目以降低风险；第三，凯雷偏爱投资行业领先或者技术领先的公司，投资后往往介入公司运营，具有很强的控制欲。因此，为了避免争夺控制权的战争，凯雷十分看重公司管理团队与自己是否同心同德。
　　
与在美国、欧洲、亚洲其他地区的生意模式相同的是，凯雷从来没有打算在哪个中国投资项目上长久经营。他们介入一家公司的运营，不是为了最终控制这家公司并传承给大卫的子孙，而是为了使这家公司向更加有利于卖个高价的方向发展——也就是按照凯雷的意思生长。与中国传统的投资公司不同，凯雷就像一个公司贩子，它投资的目的十分单纯，就是以更高的价格卖掉它——这可能跟它早年倒腾军火的习惯有关。比如，它投资“新能源”是为了转卖给TDK，投资“太保”是为了转卖给“保德信”，投资“聚众”是为了卖给“分众”。
　　
当然，上市是它退出的第二个选择。投资“携程”并最终上市，使其获得了14倍的投资收益。这单生意也成了凯雷所有中国投资项目中收益率最好的一个。
　　
显然，如果把转手退出比作“批发”，上市退出比作“零售”的话，似乎“零售”退出能够获得更加丰厚的回报。但是，凯雷显然并不擅长此道，选择“零售”往往是凯雷不得已而为之的次优策略。因为，在凯雷的世界性权贵大网之下，批发，才是凯雷最擅长的策略。
　　
理解凯雷的这种特性，我们就更容易理解这个西方的“总统俱乐部”，在中国变异为“秃鹰”的微妙之处。中国与西方世界截然不同的干部体制与权力体系，使凯雷的“总统俱乐部”暂时无法增加成员，也就无法玩转它最擅长的跨国“批发”公司的大生意。于是，凯雷在中国恢复了它年轻军火商的赤裸“秃鹰”面目，无论什么生意，只要赚钱就做，哪管它什么调控与政策。