樊五洲：本土PE的十年奋战 中国, 证券市场, 全世界, 创业资金, 创业投资

tohichina

全世界都在对华尔街的投行故事顶礼膜拜，但却忽略了本土PE的故事其实同样精彩。
集资创业
恐龙创业投资执行总裁樊五洲是原汁原味的本土PE代表。1998年他转行做PE，刚刚30岁，尚是青春逼人。现在他已成为中国本土PE故事的亲历者之一。
“中国从2000年左右开始实际上有三批人进来做PE。”樊五洲对本土PE的故事了然于胸：第一批人是海归。这部分人将海外创业资金套现，回到国内做起了投资生意；第二批人就是2000年前后从证券市场撤出转行做了投资的人；第三批人是经历了互联网泡沫、股权分置改革洗牌后活了下来的人。
“2000年前后从证券市场转行做PE是中国PE发展的第一次高潮。”樊五洲回忆，“当时大牛市已经走得非常高了，已经感觉不安全”。1998年樊五洲将部分股票套现和他的两位朋友集合200万资金注册成立了投资公司，另外还吸引了部分朋友的委托资金共掌管了3000万左右资金。在当时，这是中国本土PE的流行创办模式和规模。
偷偷摸摸成一单
成立投资公司之后，樊五洲和他的合作伙伴开始寻找投资对象。在当时，PE业务并不好操作。没有成熟的模式可以使用、政策障碍更是让PE合伙人们提心吊胆，小心地规避雷区。
“通过朋友推荐，或者从公开资料上寻找各地区的纳税明星企业、登陆发改委、科技局网站翻阅政府扶持企业名单，当然也有企业主动上门寻求资金帮助。”最开始的时候，樊五洲极其团队的工作有点像券商研究员。
然后他们提选出感兴趣的企业和对方建立联系，再进行更深入的考察，接触，以了解企业的投资价值。 2000年的时候，北京中关村一位朋友向他推荐了一家公司。双方北京深圳的飞来飞去的谈判了十多次，樊五洲和他的合伙人终于确信心动不是盲目的幻觉。
半年之后他们做出了投资决策。但有意思的是，由于当时政策的限制。他们并没有以公司名义出资入股，而是以自然人的名义作出投资。2004年这家公司成功上市，“到今年已经可以套现了，整整5年多才做成啊。”樊五洲注视着这只股票的K线图，感慨良多。
互联网泡沫
相对于成功的艰难，失败的教训更多。“PE做成功不容易，在投资的企业中大约只有10%能成长并完成上市”， 樊五洲说。但在2000年前后的互联网泡沫中，这一比例还要更低。
樊五洲难忘当年的教训，他的公司也投了几家互联网企业。“那阵子选中的公司有1/3关门了，只有1/3能成长起来。最大的单笔亏损是1000万。”而当时他们整体的资金规模才3000万。
“一旦发生了投资亏损，意味着100%的投资损失，一分都拿不回来。”樊五洲对当年的泡沫记忆犹新。为摆脱资金短缺，PE也需要再融资，但投资失败使PE很难获得投资者信任而追加投资。本土PE们实际上集体陷入了困境，许多PE血本无归，被清洗出局。
“主要还是因为本土PE操作时间不长，经验不足，初期操作时感性经验成分过大。”回忆几年前的洗牌经历，樊五洲说，“这也给本土PE提供了教训，PE投资跟风并不是好事情。”
创新PE决策机制
互联网投资中的教训让樊五洲和他的合伙人开始反思投资机制并锐意改革。“决策不能过重地依靠个人感觉，更应该有一套科学的程序。”樊五洲严肃地说。
改革从合伙人决策机制、对企业的考察机制两方面展开。“对企业考察时感性经验和数据资料并重，但理性更重要一点。”对企业团队的考察也更严格，“有一个优秀的领头人很重要，但企业还应该有第二、第三领导梯队，更希望看到团队有科学决策机制。”
在做投资决策时，成立了决策委员会。这个委员会由三位合伙人参与、针对不同项目，行业领域的咨询专家也要参与意见。“我们的创造在于设立了两方面的否定条款，一是针对企业领导团队、二是针对企业发展方向。”
根据这个否定条款机制，只要三位合伙人中有一人在上述两项中的任何一项对企业投了否定票，这家企业将不能获得投资。同时，他们把业务部门发展为营销、投资两部分。营销部门负责吸引投资和需要资金的公司，而投资部门集中精力进行投资决策。
改进后的本土PE焕发了活力，樊五洲管理的资金现在已经达到了一个亿。“现在手上有三个项目正在考察，估计很快将会有新项目签定。”樊五洲充满自信，“一旦创业板推出，我们的业务将面临着又一次机遇。”