摩根大通候任CEO：我并不看好巨无霸式的“金融超市” 花旗集团, 银行家, 眼神, 巨无霸, 摩根大通

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他说现在能够想到的只是：“保住我的饭碗、照顾好我的孩子、贡献我的一份力量，让这个世界更美好。”说这话的时候，戴蒙的眼神柔和下来，没有了华尔街顶级银行家惯有的威严和肃杀，“带领摩根大通走向更加卓越，则是我的梦想。”
杰米.戴蒙（Jam ie D im on）去年1月份率领美国第六大银行美一银行与摩根大通银行合并时，并未想到自己会提前6个月接任新公司CEO；而7年前他任花旗集团总裁时，也未曾想到，仅仅9个月后，他就不得不“挂冠”而去。
他说现在能够想到的只是：“保住我的饭碗、照顾好我的孩子、贡献我的一份力量，让这个世界更美好。”说这话的时候，戴蒙的眼神柔和下来，没有了华尔街顶级银行家惯有的威严和肃杀，“带领摩根大通走向更加卓越，则是我的梦想。”
这位华尔街的奇才，一位将三个女儿和一只宠物犬看得比任何事都重要的父亲，一位早上5点起床、晚上12点才能休息的全球顶级银行家，下个月的31日起将担任摩根大通的CEO。日前，他以候任CEO身份首次访华，并接受了《第一财经日报》的专访，而获此任命后，他还没有来得及接受美国媒体的采访。
《第一财经日报》：近几年来，提供“金融超市”服务的巨无霸金融机构不断出现，您怎么看待这种模式？这种模式未来会如何发展？
戴蒙：对于金融巨无霸和所谓的“一站式”服务，我并不特别看好。
当然，总的来说我们要进行捆绑销售，但最终要从客户的角度来看，客户来我们这儿到底需要什么服务？我们并不想单纯地追求大而全，我们真正关心的是，何种平台对公司客户和个人客户的服务最到位。我们以此为目标，而不是简单地追求提供所有的产品。
《第一财经日报》：运营利润率方面，摩根大通在40％以下，而花旗和美国银行高达50％以上，行业平均也接近50％，此外摩根大通的市盈率却在18以上，高于这两家，我们怎么理解这一点？
戴蒙：的确，我们的运营利润率略微低一些，我们觉得还是要往上提，这是毫无疑问的。
在市盈率方面，因为我们收购后，商誉部分的摊销冲击了我们的利润，实际上把一次性的因素去除的话，我们和另两家实际上是非常接近。
《第一财经日报》：今年以来摩根大通的投行业务表现优异，在你的脑海中，投行业务今后会有什么样的一个战略？如何处理与零售银行等其他业务的平衡发展？
戴蒙：投行业务我们做得非常成功，但是这个业务波动性很大。未来而言，我们将不断地投资，但这块业务我们并无大的战略性的问题，我们将稳定发展，保持人员稳定，加强销售力量。
对于整个公司的发展，每一块业务都是一个细胞，必须保证每个细胞都能健康生长。我们有六大业务分布在50多个国家，就像是我的六个孩子，你能不喂哪一个？它们彼此增长本身也将带动集团内部的良性循环，互相提供帮助。
《第一财经日报》：未来三五年内，会不会去中国这样的新兴市场开展零售业，有没有并购中国的商业银行的打算？
戴蒙：我们在美国之外没有零售银行业务，在中国我们已有很强的批发银行（wholesalebanking）业务，我们很想有一天在亚洲尤其在中国进入零售银行领域。但这个是要花时间的，不是一天两天就能完成的，而且也不可能是自己一步一步建立起来，要做的话也是通过兼并收购的方式来做，我们在这方面有非常强烈的预期，有非常强烈的希望。
实际上我们并不关心钱，而是双方能不能双赢，既然我们要在这个方面投资的话，我们已定的战略和将来所选择的合作伙伴必须能够匹配。
此外，我们希望能获得控制权，20%以下的入股对我们没有吸引力。
《第一财经日报》：在并购生涯中，你压缩成本的技巧非常娴熟，但是在全球金融业正走向复苏的今天，摩根大通如何抓住这个机遇？

戴蒙：削减成本和加大投资并不矛盾。
首先，任何一个公司如果效率低下、冗员沉重，不能轻装上阵的话，就没有任何前途。但同时，如果企业停止对未来的投入，不向人力资源、技术、内部改造投资的话，也是不能得以发展的。两者必须协同进行，一方面要削减成本，另一方面则要加强投资。
《第一财经日报》：你两年多的时间就使美一银行扭亏为盈，短时间大规模的重组和变革，你的体会是什么？
戴蒙：对一个陷入困境的公司进行变革，这是一个系统的工程，必须从多个方面入手。
以我个人的经验来看，首先必须有强大的管理团队，这个管理团队必须高效率，能迅速执行拟订的战略。我们曾花了很多的时间更换当时的管理团队，增加新鲜血液，寻找最合适的人才。
其次，削减成本，其中一个痛苦的抉择就是裁员，我们的裁员不从客户服务部门入手，而是削减官僚机构，裁员使公司提高了效率，同时也使财务数据大为改观。
此外，我们花大力气更新我们的科技系统，包括管理会计、销售等，我们的产品得以更新换代，打通了销售渠道，前后台业务结合更加紧密。
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杰米.戴蒙：超级合并的CEO提前6月加冕
一年前，美一银行和摩根大通合并时，戴蒙和摩根大通董事长哈里森曾有一个约定，两年后才接手CEO，没有想到，这个日子却提前六个月到来。
市场对此却早已料到。因为这个才49岁的家伙曾给华尔街带来过太多的“想不到”，现在任何对他的预测都必须打出一个提前量。
戴蒙的职业生涯，渗透于美国近20年金融史的多个精彩篇章。那些充满硝烟的岁月将他磨炼成一个自信内敛、行事果断、重视团队和责任的指挥官，但他更希望别人称他为家长。“不要问我更重视哪块业务，每一块业务就像一个孩子，你能只喂其中一个？”
1985年，戴蒙从哈佛商学院毕业，随后在从前的恩师、现在的竞争对手，花旗集团现任董事长桑迪.维尔(Sanford W eill)的带领下，创办了一家小型信贷公司，创业之初，举步维艰，客户是那些“只能去麦当劳买汉堡”的群体。
但这一面向消费者、机制灵活的现代金融服务理念，却深深烙入他心里。随后这家公司以令人诧异的速度飞速发展，与旅行者集团（T raveller G rou p）合并后，当年的毛头小子成为华尔街举足轻重的人物。
再后来，就是1998年旅行者集团与花旗的合并，现代金融史上的巨无霸诞生。
不过在花旗总裁的任上仅9个月,戴蒙和昔日恩师对金融服务业的理念有了分歧，不得不“挂冠”而去。很快，当年已陷入财务困境的美一银行迎来了这位并购专家，戴蒙在这里又开始独立创造了另一个奇迹。
戴蒙舍弃华尔街，来到了芝加哥，为这家已亏损5.1亿美元的银行疗伤。2001年，他花了10亿美元冲销坏账,并用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题埋单。大刀阔斧的改革再现了他华尔街银行家的作风。
一年后的2002年，美一银行就实现利润33亿美元，这一成绩，让美国金融界再度被他折服。刚过45岁的戴蒙在一大批德高望重的华尔街银行家里还是个年轻人，但他渴望变革、致力打造全新的金融企业的梦想却无法遏制。
美一银行一度成为美国第四大银行集团，总资产2900亿美元，但在金融业巨型并购不断出现的年代，两年后反倒落到了第六位。不甘心的戴蒙于是在2004年与现任摩根大通董事长哈里森携手，以当时银行业历史上第二大的并购交易共同打造了一个资产12000亿美元的航空母舰。
摩根大通需要戴蒙对于现代金融业的前瞻认识、历经磨炼的并购经验，以及他“年轻的野心”，戴蒙也需要摩根这样一个百年老店的招牌和一个更高的平台，去实践并实现他的梦想。
对于未来，戴蒙总是以更乐观的态度去面对，他甚至兴奋地说道：“未来十年，中国的银行将会参与到全球的竞争，所以我们现在就为此作些准备。”