长城证券董事长：创新是券商生存和发展的核心 长城证券, 招商银行, 华尔街, 华能集团, 航空航天

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中国华尔街网记者范静北京报道：长城证券有限责任公司作为国内最早的8家综合类证券公司之一，是一家业务资质全面的全国性综合类证券公司，公司战略定位为“专长于中国基础产业的一流投资银行”，依托强大的股东背景资源：中国华能集团、招商银行、中国核工业集团等，成立十年以来，一直秉承“规范、专业、创新、诚信”的经营理念，运作规范，保持了良好的经营记录，在业内享有良好声誉，并赢得了广大客户的长期信赖。
在北京航空航天大学第三届MBA年会上，长城证券公司董事长作为特邀嘉宾出席并就证券公司的创新问题作了专题演讲。中国华尔街在会后对宁先生进行了采访。
中国华尔街：您认为在新的政策与市场环境下，券商生存和发展的核心是什么？
宁：是理念、业务和管理创新问题
理念上，证券公司必须逐渐摒弃靠政策、靠通道、靠市场繁荣盈利的理念，切实树立靠自己的特色和实力实现持续发展的理念，着力培育自己的核心竞争力
目前，证券业竞争逐渐加剧。其主要原因是：外国大投行的大举进入；中国证券公司数量总体上的供过于求；证券公司服务上的同质化严重（投行、投资、经纪）。
要生存，要发展，就必须创新，必须做出自己的特色，形成自己的核心竞争力。
业务上，要在做好传统业务的基础上，在政策允许的范围内，着力开拓新业务，只有服务、产品的切实创新，才能不断满足客户日益增长的需求
管理上，要切实进行调整，加大内部建设力度，从公司治理、内部管理到具体操作，都按照科学的原理进行设计，形成自己的管理特色和管理优势。
中国华尔街：您认为目前券商创新的核心问题、路径方法主要是那几个方面？
宁：创新的关键在两个方面：一是业务，一是管理。业务是指自己有独特的产品和服务，能满足客户新的日益增长的需求；管理是公司内部围绕业务或服务而进行的人力、物力、财力的配置及其优化，是服从、支撑、服务于业务的。但这两个方面不是分开的，而是相连的，相呼应的，必须统筹考虑。
创新时应该瞄准国内或世界上做的最好的公司并对未来进行分析预测。因为创新也是竞争，是争夺、占领、巩固、扩展市场的一个过程，因此需要了解同行是怎么做的。因为在打仗时，不仅要了解他们的战略战术，更重要的是了解对方的武器和弹药。在一定意义上，武器决定战术，战术决定战略，而不是相反。我们不可能离开武器谈战略战术，也不可能只讲武器而不研究战略战术。
中国华尔街：在您看来，创新的逻辑应该是怎样的？
宁：创新的逻辑应该是：从以自我为中心到以客户为中心转变，不能再我有什么就做什么，而是客户需要什么我就积极地研究什么、创造什么、生产什么，如此，必须树立积极进取的理念和态度，深入了解和挖掘客户的现实和潜在需求，针对其需求调整产品和服务结构、调整组织形式和管理方式，一切资源的整合，均以满足客户需要为主要宗旨。
中国华尔街：目前制约券商创新的主要因素有哪些？如何去克服？如何看待目前国内券商在产品创新和风险管理能力方面的现状？
宁：面对国内外同业竞争，金融创新是提高证券公司核心竞争力的有效途径。而在政府建立的证券业扶优限劣机制下，创新对券商既是发展的契机，更是优胜劣汰前的洗牌考验。从券商的创新能力来看，目前总体上还有不小差距，空间很大，潜力很大。
当前创新产品集中在集合资产（理财）管理。在混业经营趋势之下，券商通过与其他金融机构的合作，向新的业务领域渗透。包括与企业年金理财业务合作开发理财产品；积极探索银证合作新方式，设计不良资产的剥离和资产证券化产品；实行通过银行托管、定期信息披露等方式推出集合理财产品的规范化资产管理运营模式。当前，股票和债券相关的新品种及其衍生产品、储蓄替代型证券投资产品、资产证券化产品将成为证券公司金融创新的重点。有待被开发的是证信、证期、证保合作，实现金融业各领域的转换，拓展业务范围。随着机构投资者比重的逐步增大，券商未来可以开发具有规避风险和套期保值功能的金融期货、期权衍生产品。券商创新将有助于改变当前券商整体竞争力弱、市场开发度和成熟度不高的局面。通过制度和产品创新提供差异化服务，必将促进全行业向有序竞争转化，有利于从整体上增强本土券商的竞争实力。
产品创新需要具备相应的基础，在“分类监管、扶优汰劣”的监管思路下，首先要取得牌照资质，其次要具备产品设计能力，第三要有相应的人力储备，第四要有健全的内控机制。
中国华尔街：您如何看待当前环境下国内券商的生存环境和生存状态？对于国内券商与国际同行之间的差距如何看待？
宁：主要有四个方面。（1）经营管理理念的差距。国内一些券商尚未完全摆脱“等、靠、要”的惯性思维，在一些证券公司的管理层和从业人员中，还不同程度地存在等市场好转、等牛市到来、等国家政策扶持、等股东支持的思想，在等的同时，就形成了靠天吃饭、靠政府支持、靠股东扶持、靠关系竞争甚至恳求、要求政府、股东继续给予支持的状况，而国外优势券商已经形成自己的核心竞争力，利用品牌建设、人力资源培养、业务特色形成、产品创新能力提高、国际市场拓展等竞争手段拓展生存与发展空间。就是说，在经营管理的理念上确实还不同程度地存在着是依靠自己取胜还是依靠外来力量支持的差别。
（2）收入结构的差距。国内券商的收入仍主要来源于经纪佣金和自营投资、一级市场承销等传统业务，而国际大投行的收入结构多元化，承销业务收入、财务顾问业务收入、客户资产管理业务收入、经纪业务收入比例相当，经纪业务中融资融券业务收入高于交易通道收入，多元化经营不仅使券商收入相对稳定，受市场影响的波动性小，而且主要建立在依托自己的人力、智力和能力优势的基础上，其风险也相对较小。
（3）业务特色的差距。即使在经纪业务、投行业务等传统业务上，国内券商也尚未形成各自独特的竞争优势，经纪业务靠天吃饭、手续费收入随市场行情波动，投行业务主要靠拉关系找来融资与再融资项目，竞争手段同质化，承揽项目本身的质量优劣以及服务水平的高低反而重视不够。由于缺乏经营特色，在降低经纪商准入门槛、实行浮动佣金制度、市场行情不好等多重因素作用下，券商经纪业务从垄断性竞争变成完全竞争，甚至出现恶性竞争局面；在项目发行由审核制转变为核准制后，项目承揽的包销风险凸现。而国外券商的经纪业务发展模式却各有千秋，市场划分比较清晰，核心竞争力比较突出，既有以美林为代表的以专业化服务见长、按资产规模收取费用、只服务于高端客户的大投行，也有以嘉信为代表的借助专业服务和价格的综合优势、积极争取中端客户的综合类经纪商，还有完全依靠网上交易手段、以低廉价格吸引客户的网上交易商，以及爱得华.琼斯为代表的以连锁方式扩展业务的零售经纪商。
（4）创新能力的差距。国外投行创新金融产品能力强,而国内券商的创新意识和创新能力尚嫌不足，整体的产品开发水平尚低，目前仅有部分券商在资产管理业务中涉足人民币理财产品。这既与政策环境有关，更与券商的经营历史、管理经验、人才队伍、创新意识和创新能力有关。
中国华尔街：监管部门近年来对券商行业进行了大规模的治理整顿，如何看待其政策和治理的效果？
宁：从1985年9月经人民银行批准试办深圳经济特区证券公司开始，中国证券公司的发展突飞猛进，截止到2005年12月31日，证券公司总数已达116家。伴随着证券市场的发展历程和制度变迁，国内券商大致经历了这样几个阶段:
第一个阶段，1989年到1992年,这是证券市场的初创时期。这一时期，有关法律、法规、监管制度尚未建立，国家的监管体系尚未形成，证券市场处于一个监管缺位的状态,市场发展迅速,但运作不规范，潜伏问题多。
这一时期的证券公司处于萌芽状态,其业务源起于国债发行和代理。由于市场初期的卖方垄断和爆发式增长,证券公司通过简单的规模扩张,提供低水平的通道服务就能获得丰厚的利润。
第二阶段，1992年到1995年,这是证券市场的制度建设阶段。市场混乱所带来的一系列经济、社会问题引起管理层注意。相关的法律、法规逐渐建立,集中统一的证券市场开始形成,监管主体、监管制度也逐步确立。
这一阶段的证券公司数量和规模都在迅速扩张,竞争加剧,利润空间缩小。由于自身定位不明确,市场容量小,业务空间有限,很多证券公司介入实业、房地产和违规融资活动。
第三个阶段，1996年到2000年。中央政府将证券市场与国有企业改革联系起来,开始有意识地推动市场发展,但对证券公司的主体业务定位不准，实施监管不力,以致出现了很多问题。
由于市场缺乏其他机构投资者,监管层将活跃市场的责任放在了证券公司身上,对证券公司自营投资监管不严。证券公司"坐庄"进行投资操作在这一时期成为较为普遍的现象。投资业务的大规模发展,需要充足的资金来维系,证券公司融资渠道又非常有限。同时,场外又存在大量的闲置资金,保底收益的资产管理业务应运而生。
第四阶段，2001年至今。管理层的监管理念开始转变,政府干预股指的意识淡化,开始提出市场化、规范化、国际化等概念,逐渐强化信息披露、对市场违规行为的打击和对投资者利益的保护。
正是在这一阶段,证券公司投资业务的过度膨胀发展到了顶峰,在正常融资渠道不畅的情况下，通过占用客户保证金、保底委托理财等多种方式，券商大幅吸纳社会资金，扩充投资业务，总规模一度达到3000亿元以上，在市场行情发生变化时，券商风险集中爆发。
2004年下半年，监管当局开始清理整顿证券公司，券商综合治理进入实质性阶段。2005年7月发布了证券公司综合治理方案，首次明确综合治理券商的时间表，提出风险处置、日常监管和推进行业发展三管齐下，标志着对证券业发展思路的进一步深化和完善。券商综合治理的重点是基本化解历史遗留风险；督促落实保证金第三方存管、国债回购制度、资产管理和自营业务制度、券商信息披露制度等制度创新；加大关闭劣质公司力度；支持、引导优质公司在风险可控、可测、可承受的前提下进行业务创新；尽快出台《证券公司风险控制指标管理办法》、《净资本计算规则》、《资产管理业务规则》等配套法规。
券商综合治理在化解行业风险方面取得明显成效：高风险的自营、委托理财等买方业务得到规范、压缩，不再成为吞噬证券公司利润的黑洞；一系列基础制度建立起来，挪用客户保证金、挪用国债等违法行为得到根本遏制，为今后创新业务的顺利推出奠定了基础；一批资产质量高、风险控制能力强的证券公司的出现，提升了行业的整体风险管理能力。
2006年10月以后，券商综合治理将结束特殊时期，进入常规治理阶段，逐步形成防范风险的新机制，实现全行业合规经营、持续发展。因此可以说：这次综合治理是极其必要的，治理的思路和政策是符合实际的，治理的效果也是非常明显的。
中国华尔街：您对于当前分类监管的思路如何评价？
宁：从2004年8月以来，证监会实行打牌机制，按照“扶优汰劣、分类监管”的证券业发展思路，采取一系列措施对证券公司实施综合治理，给予创新类券商绿牌，支持优质公司通过业务创新、服务创新和管理创新率先实现盈利模式的转型；给予规范类券商黄牌，要求券商建立以“五项内控”为基础的独立存管体系，经纪业务、自营、资产管理、国债回购业务规范运作，内控体系健全，风控制度完善，并在规定期限内达到以净资本为核心的风险监控指标，提高抗风险能力；给予监管指标不达标券商红牌，强制关闭、进行托管等。
在“分类监管、扶优汰劣”的发展政策和监管环境下，以及与之相配套的《证券公司风险控制指标管理办法》（征求意见稿）的正式颁布实施，将使券商行业出现强者恒强、弱者恒弱的局面。一方面，券商战略定位发生分化。在监管政策支持下，创新类券商可以从事有利于优化行业资源配置的兼并收购活动，并逐步成长为能提供全方位金融服务的综合型大券商；规范类券商则倾向采取市场细分战略，提供差异化服务。另一方面，券商业务结构发生分化。创新券商在有效控制风险的前提下，可以推出新的业务品种、拓宽业务范围、扩大业务规模；规范类券商只能在传统业务基础上逐步开展一些在创新类券商中已经施行、经试点证明成熟的业务做法和产品；风险券商则被限制业务。第三，券商业务规模发生分化。新的《证券公司风险控制指标管理办法》确定了以净资本为核心的业务分类机制，券商在从事证券经纪、承销与保荐、自营、资产管理等业务时，每项业务都有对应的净资产、净资本的最低标准，并计提相应比例的风险准备金，因此，券商每项业务的业务规模都会受到净资本为核心指标的倍数控制。与规范类券商相比，创新类券商一般都有较高的净资本，相应的，业务规模扩展空间也更大。
总体上看，分类是应该的，因为实际讲券商也在资本实力、业务能力、内部管理、外在形象等方面有所不同，但也要注意市场的公平和规范性，并逐渐将券商的品质、品牌、信誉、能力等的判断交给市场，在公平的法律环境和市场环境下，让券商逐渐完成自我分类，逐渐进行市场细分，并形成目标市场和分工明确、业务特色和竞争力突出的券商格局。
中国华尔街：对于券商的行业并购如何看待？
宁：从产业经济学角度讲，一个成熟行业的行业集中度一般在50%以上，以美国为例，经过160年市场发展和行业整合，少数有实力的投资银行占据了主导地位，前十大投资银行资本总额占全行业资本总额的比例由70年代初的1/3上升到目前的3/4。中国券商行业在进入第三次并购高潮后，行业集中趋势日趋明显。上世纪九十年代，内地券商在行政干预下进行合并，本世纪初大量实体企业通过增资扩股进入券商行业以分享行业垄断利润，本次行业并购重组的社会背景和前两次迥然不同，由于金融业全面开放的时间日益临近、经全面综合治理后券商的经营更加规范且风险控制能力提高、问题券商的淘汰出局使市场上出现大量低廉的并购资产、政府对创新类券商倾斜政策明显、券商差异化竞争手段日益成熟等原因，优势券商有强烈的做大做强的愿望，在并购过程中更加积极主动，纷纷以市场化方式参与到重组和并购中。通过收购武汉证券25家营业部，以及托管河北证券38家营业部和31家服务部，广发证券营业部数量扩张到100多家；中信证券收购了华夏基金管理公司、万通证券、金通证券，并参与重组了华夏证券，下一步计划增资中信证券（香港）并筹建中信麦格理资产管理公司；国信证券以2000万元整体收购大鹏证券投行业务，并于去年12月收购了民安证券17家营业部资产；招商证券于去年年底收购招商证券(香港)有限公司，成为经监管部门批准设立海外分支机构的第一案；华泰证券以7805万元收购亚洲证券的27家营业部及附属服务部。应该说，国内券商之间以及国际券商与国内券商之间的并购只能说刚刚起步，今后还必然会不断进行新的并购，最终形成几大家券商占领市场的垄断性竞争格局。因此，作为政府应该顺应券商行业的发展规律进行引导，促使券商的健康发展；作为具体实施并购的券商，应尽早明确自己的战略定位，不应盲目扩张，带来后患，且要高度重视不同企业间企业文化、制度建设、人员构成、客户资源等方面的整合，在并购中做大，在做大时做强。

中国华尔街：长城证券未来的发展战略重点和路径会是怎样的？
宁：业务上，重点主要包括投行业务中的并购；资产管理业务：固定客户理财（来源单一，投向多元），定向理财（来源多元，投向单一），集合理财（来源多元，投向多元）；固定收益业务：企业债，资产证券化；经纪业务：T＋0，融资融券。
管理上的重点在以下几个方面：1、公司治理。一是处理好大股东管理与法人治理的关系；二是处理好党管干部与市场化选择以及按法人治理程序选择的关系；三是处理好股东、董事会、经营班子的关系；四是处理好授权、沟通、考核、奖惩的关系。其中，最重要的是科学的授权体系的建立。
2、公司管理。战略管理；人事管理；财务管理；业务管理；风险控制。重点是战略管理和内控制度，内控的重点是在授权的基础上，进行切实的风险控制。
3、公司品牌和文化建设。