王浩良：借助国际并购寻找中国汽车品牌“第三条道路” 董事长, 自主品牌, 合资企业, 中国汽车, 国际

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去年，中国汽车产销量超过700万辆，位居世界第二。但是，在世界汽车产销量前10名的国家里，中国是唯一内销量超过95％的国家。这个数字让南汽集团董事长王浩良感到沉重。
在王浩良的眼中，衡量汽车强国唯一的标准是“走出去”的含金量和占有份额的最大化，这也是最大的国家利益和国家战略。
突破仅有的两个路径
国内汽车品牌的发展有两种模式：合资企业发展和自主品牌发展。“到目前为止，我认为这两种模式都存在一定的隐忧，都无法实现我们的汽车强国之梦。”王浩良向《第一财经日报》直言。
王浩良看到了因国家利益和自主知识产权等原因，国内企业和跨国公司在利益上存在着的不可调和的矛盾。他认为，这不但对国内汽车企业的“走出去”战略形成了障碍，也让汽车企业难以摆脱自身这个“协助跨国集团瓜分国内市场”的尴尬角色。
再看自主发展模式，王浩良聊到去奇瑞汽车考察后的感触：“他们真不容易。”在王浩良看来，这条自主研发之路走得很艰难，他们的“走出去”之路也一样很艰难。再看到去年中国汽车产量的95％都是国内消化的这个数字时，王浩良更是感慨：“自主品牌发展模式现阶段只能以低车价、低档次车型参与国际竞争，即使取得一定的低端市场份额，也很难形成品牌的影响力，同时企业因不能获利甚至亏损而生存艰难。”
王浩良一直在尝试其他路径：能否有一条捷径，他将目光投入到了资本市场。在汽车行业，从20世纪初的通用汽车相继收购别克、凯迪拉克品牌起，到上个世纪90年代至今的并购潮，成功案例屡见不鲜。
在研究了这些成功的并购案后，王浩良开始寻找契机。他认为，以小搏大并迅速成长，可能是中国汽车企业发展以及实现中国汽车强国梦的一条捷径。国际汽车业的所谓并购潮，实质上就是品牌之争、品牌之战从而实现品牌全球化。
这个机会终于来了。2005年4月8日，英国具有百年历史的MG-ROVER汽车公司（下称“MG－R”）因为财务状况恶化和现金流断裂，而进入了破产程序。其破产前，经美国安永会计师事务所评估，MG－R总资产价值6.8亿英镑。
回忆整个收购过程，王浩良用了“惊心动魄”和“兵不厌诈”两个词来形容。首先是5人小组出征英伦时的低调亮相，是王浩良精心设计的，为了不被竞争对手看出南汽的志在必得。事实上，彼时的王浩良已经对MG－R公司研究得充分彻底并做到心中有数了。
当时，参与投标、竞标的6家企业分别来自英国、伊朗、俄罗斯和中国等四个国家，还有若干家大的跨国企业在按兵不动，静观其变。这些大的跨国公司因为一些产品线与MG-R的资产有所重合而无法出手，但他们又不愿意看到中国企业因收购成功而掌控研发和制造的核心技术，进而对跨国企业集团的战略布局构成威胁。
其次，因为两个国家法律、企业的管理模式和经营理念等方面的不同，让王浩良总有一种忧虑：如果遇到资产、土地、债务、劳保等方面的纠纷，后果是不堪设想的。王浩良所领导的5人小组甚至签署了备忘录：如果给企业带来损失，我们愿意用全部家产来赔偿。
在签约之前的一刻，接管人普华永道甚至还因为接到了竞争对手更高的报价而犹豫不决，这让王浩良几乎功亏一篑，他急中生智，用若干道理说服了普华永道的代表签上了自己的大名。这样，南汽集团汽以5300万元英镑收购MG－R汽车公司及PTL动力总成公司全部资产。
“软、硬”兼施
对于这次收购，王浩良感到满意。收购MG－R资产后，南汽立即着手建设南汽名爵（即MG）汽车项目。由于MG自身具备了高度知名的国际化品牌的优势，加上一整套国际顶尖水平的研发、制造、质量检测保障体系以及与国际接轨的营销运作系统，让南汽能够迅速寻找到了把品牌的自主创新和国际化等优势结合起来的一条捷径。王浩良更认为：“这也是从真正意义上让中国汽车工业开始主导国际汽车著名品牌，从发展之初就兼顾国内和国际两个汽车市场。”
由此，南汽确定了自己的目标：通过开拓国内、国际两个市场，五年内达到20万辆整车的产销规模并形成较强的核心竞争力和持续发展能力；利用原MG-R公司在英国和欧洲八国的销售网络和MG这个国际知名品牌的影响力，把在英国生产的MG-TF、MG-7和中国生产的MG-5、MG-3汽车销往欧洲市场。
此外，南汽还要建成中国南京和英国长桥两个生产基地，其中南京生产基地总投资35亿元人民币，形成四大系列整车20万辆，发动机25万辆，变速箱10万台的生产能力；英国长桥生产基地一期工程规模额接近5000万美元，首先达到1.8万辆/年的产能，2007年下半年将产品投放市场。
这样，南汽将打造出一个中国汽车企业拥有的国际品牌——MG名爵，并拥有了一个可支撑公司持续发展的自主创新体系，包括在英国设立研发基地，利用英国的研发机构和人员进行的自主研发。走到这一步，让王浩良感觉，南汽已经距离他的汽车强国之梦越来越近了。
王浩良总结说，这条路实际上是让国内汽车企业以资本运作等形式拥有或主导国际著名汽车品牌及核心技术从而让跨越式发展成为可能。这个模式以“为我所有”形式彻底颠覆了曾经的“为我所用”模式。
从中国的汽车工业发展战略来说，王浩良认为，这将摆脱跨国汽车企业因自身利益需要而设定的战略布局及势力范围的束缚。“这是在‘硬实力’和‘软实力’方面同时获得了强势，进而走上一条品牌国际化发展的捷径之路。”王浩良说。
呼吁国家战略高度上的支持
王浩良在战战兢兢地尝试着中国汽车业发展的一条捷径，他承认他的压力很大，这条路走得并不顺利。除了中国汽车业实现了拥有自主国际品牌的目标，还将因为英伦汽车的参与，打破国内目前的市场格局，迫使跨国汽车企业集团在竞争压力下加大对合资企业的多方面投入。
同时，“第三条道路”的畅通与否也将预示着未来中国汽车企业是否能够效仿南汽、插上资本的翅膀，通过跨国并购、参股、上市、重组联合等方式，产生中国的汽车行业的跨国公司。
在艰难行进的过程中，王浩良一直呼吁国家要对南汽正在摸索的汽车工业的并购模式给予高度重视和支持。此前的十届人大五次会议上，作为全国人大代表的王浩良提交了《关于南汽名爵项目获得国家政策支持的建议》。
“我建议，将南汽名爵项目列为国家‘自主创新’和‘走出去’战略的重点工程，在政策、资金、人才等方面给予有效的支持。”王浩良说。
王浩良承认，南汽现在是有了个好项目和好规划，但要做好也并不容易。首先要面对的就是扩张过程中需要的大量资金，王浩良承认，这些不能都指望政府和银行的支持，“我们也在想办法从多种渠道解决资金问题，如股东、战略投资者等方面的支持，当然我希望国家的政策性银行能够给予支持。”
政府工作报告中提出，东部地区，重点是推进产业结构优化升级，增强自主创新能力和国际竞争力。王浩良自认，南汽的MG-R项目就是属于“增强自主创新能力和国际竞争力”的特性。
“省政府和南京市政府已经给了我们不少政策上的支持，但我觉得，还需要国家战略上的支持。”王浩良说。
王浩良
●1944年出生，江苏常熟人
●1968年毕业于南京工学院机制专业，高级经济师职称
●1997.12~2005.03　南京市委副书记、纪委书记
●2005年5月，南京汽车集团有限公司董事长