戴.克分手：从未真正整合的并购游戏 克莱斯勒, 企业并购, 投资者, 戴姆勒, 秘书长

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“其实这是非常的现象”，轿车协会秘书长张伯顺认为，企业并购时过于仓促，共同经营时的各怀心思，以及牵涉到不同国家的社会因素，都会导致跨国汽车企业们分分合合。对于戴克经营九年的“婚姻”走到尽头，张伯顺则认为更能揭示汽车企业跨国联姻的复杂和无奈
投资者们支持的交易
在美国汽车行业的分析人士看来，戴姆勒急于出手，Cerberus无疑捡了一个大便宜。Cerberus出价74亿美元收购，但克莱斯勒光应收账款就有60亿美元，其实Cerberus只花了15亿美元左右。
美国汽车产业研究中心主席戴维.卡勒（David Cole）认为，“美国汽车市场目前确实有一点疲软，否则戴克也不会在股东压力下廉价出卖克莱斯勒。但市场预期美联储会在今年晚些时候降息，到时市场情况就会好转，消费者支出将会增加。到明年市场好转，加上克莱斯勒新品推出，即使Cerberus对克莱斯勒什么也不做，公司情况也能好转。”
对于重组的另一方戴姆勒来说，在暂时抛掉了克莱斯勒这个“包袱”后，公司的经营有望好转。戴姆勒克莱斯勒股份公司董事长兼梅赛德斯汽车集团总裁迪特尔.蔡澈预计公司的销售利润率今年将至少达到7％，并且在随后几年中将进一步提高。
Cerberus为此次交易设立了一家名为克莱斯勒控股有限责任公司的新公司，Cerberus持股80.1％股权，戴姆勒克莱斯勒股份公司持有19.9％股权。新公司未来将持有克莱斯勒有限责任公司以及克莱斯勒金融服务有限责任公司100％的股权。总计74亿美元的出资额中，有50亿美元将划入汽车制造业务，10.5亿美元划入金融服务业务。戴姆勒克莱斯勒股份公司将得到剩余的13.5亿美元。根据协议，戴姆勒克莱斯勒股份公司在交易完成时将完全无债务地转让克莱斯勒集团的工业业务。整个交易预计将于今年第三季度完成。之后，戴姆勒克莱斯勒股份公司将更名为戴姆勒AG。
交易宣布当日——5月14日，戴姆勒克莱斯勒股价上涨7％。自今年年初传出戴姆勒克莱斯勒有意出售克莱斯勒以来，公司在纽交所上市的股价已累计上涨30％——投资者们显然支持将克莱斯勒从戴姆勒克莱斯勒剥离出去。
隐藏在水底的资本大鳄
Cerberus是古希腊神话和北欧神话中的地狱守门犬。Cerberus有三个头，亡者需要拿食物喂它才能进入通往地狱的大门，它是灵魂的拷问者。这似乎更能从一个侧面反应出Cerberus创始人斯蒂芬.费恩伯格的风格。
费恩伯格最擅长的，就是利用发行垃圾债券进行公司并购。同其他私人股权投资公司一样，Cerberus也是通过收购价值被低估的资产，重组后卖出获利。这个年收入超过600亿美元的私人股权巨头行事低调，公司高管很少接受媒体采访，公开信息少得可怜。只是通过最近的几次大并购，人们才逐渐发觉到Cerberus其实是一头隐藏在水底下的巨兽。
大部分私人股权投资公司通常习惯于分开管理所投资的项目，但Cerberus却一直尝试在其收购的公司之间进行整合。去年4月，Cerberus以140亿美元购得通用汽车旗下汽车金融贷款服务商GMAC 51％的股份。GMAC的汽车金融业务超过1000亿美元，克莱斯勒汽车金融业务量也在500亿美元左右。合并之后的Cerberus公司的汽车金融业务将直逼2000亿美元。业界人士普遍估计，打造全球最大的汽车金融公司才是Cerberus最终目的，而克莱斯勒的制造业务将在扭亏后被Cerberus出售。
Cerberus收购的资产范围广泛，既有Alamo这样的汽车租赁公司，也有超过250家的汉堡王餐厅，同时还有Fila的鞋品牌和数家银行、抵押贷款公司。
Cerberus旗下两位汽车专家——戴维瑟.斯菲尔德，沃尔福冈.伯恩哈德在此次收购克莱斯勒的过程中颇受外界关注。业界估计，戴维瑟.斯菲尔德和沃尔福冈.伯恩哈德的加盟，是Cerberus在激烈的收购战中最终胜出的关键，也是未来决定新克莱斯勒命运的关键人物。
从未真正地实现整合
1998年合并之初，戴克公司的管理层曾经希望整合克莱斯勒在北美的销售网络，和戴姆勒在欧洲的网络，以达到市场互融的目的。他们也看重双方在产品线上的互补性。但事与愿违，九年来，戴姆勒与克莱斯勒之间的差异从来没有有效地整合过。
分析师们指出，戴姆勒与克莱斯勒之间产品的差异性太大，导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本，反倒是克莱斯勒巨大的员工退休金和医疗保险金缴付义务将戴姆勒拉下了深渊。
汽车市场资深分析师认为，并购双方通常认为可以分享部件、结构设计、采购等等，但在实践中操作却很难。戴姆勒实际上不太愿意和克莱斯勒分享设计，他们害怕对奔驰品牌造成影响。“文化不同、人们对产品设计生产的理念不同，中间会有很多的问题存在”，欧洲汽车分析师认为，文化、技术的差异阻碍了合并过程，“即使建立一个全球性的数据库，也很难完成。”
与此同时，戴姆勒与克莱斯勒合并留下的市场空白被蜂拥而来的日本厂商牢牢占领。以丰田为例，为避开底特律强大的汽车行业工会，特地选择了以农业生产为主的肯塔基州修建在美国的独资工厂，大大降低了劳动力成本。另外，日本汽车无论在成本、适用性和燃油经济性方面都更符合美国消费者的口味。这些正是美国车商的弱项。
2005年，克莱斯勒亏损达到14亿美元。克莱斯勒2006年年报显示，克莱斯勒整年销量270万辆，较2005年的280万辆减少5％，公司在美国市场的份额也由2005年的13.2％减少到12.6％，被戴姆勒克莱斯勒集团出售成为必然。
现任戴姆勒公司首席执行官的迪特尔.蔡澈承认，收购其他汽车品牌并不能增强公司实力。“我们拥有行业顶级品牌奔驰，整合其他汽车品牌的做法反而可能拖累我们，无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。”
分析人士指出，戴姆勒克莱斯勒最终选择出售克莱斯勒揭示了这样一个事实：汽车行业已经告别了依靠规模取胜的年代，转而靠更有效的成本控制和更快地把握消费者的心理变化来树立竞争优势。