但也有成功的案例。收购方企业能够达到它们的目标，即实现成本节省和协同效应，即便这需要跨越不同的国家与文化。上一轮并购潮期间，多数成功的大型收购方都聘请外部顾问协助其实施并购。当时人们普遍认为实施并购需要有独特的技能和流程。而当时几乎没有几家企业内部拥有开展大规模实施的操作诀窍。 还有，许多雇主觉得自己的人手不够。完成收购后，摆在企业面前的问题很明显：即便有请来的顾问提供协助，实施阶段还是需要大量人员。法国金融业近期的一项大型并购在完成后成立了450个“收购后工作组”，每组平均10名员工。这相当于有4500位管理者在全球各地处理各项实施课题，这还不算从外面请来的顾问。 在实施收购之前，管理者应该考虑：规模相当的有机增长举措能为企业带来什么？这些方案不会造成企业规模急剧扩大，也不会有大型收购带来的紧迫感，但在许多情况下，让企业进入新市场或国家，或者对工厂或新技术进行重大投资，亦可得到与并购相仿的效益，而无需承受并购所固有的风险。 收购方企业正越来越多地利用内部资源来执行并购的实施流程。有些企业已经不是头一次收购了，比如皇家苏格兰银行。它们用各种方法建立企业内部的并购操作诀窍，包括雇佣原来的顾问。这一趋势还不限于跨国公司。一些规模较小的企业，以及有意借助积极收购发展壮大的公司，也在尝试建立并利用内部资源。 可是，并购这种事不过偶尔为之，为什么要创建雄厚的内部资源呢？从长远看，自己内部实施会比请外部顾问合算。外部顾问对大型收购案的收费可高达每月1500万英镑。内部实施也能让企业对流程有更大的控制权。久而久之，企业的内部并购技能就会非常熟练，以后再遇到收购，成功的可能性就会大得多。在有些情况下，收购实施本身就可以成为竞争优势的一大来源。 未来的收购方企业可以维持一个独立的实施团队，比如通用电气资本公司(GE Capital)，虽然这种做法比较少见。这种团队是独立的实体，企业在需要对收购进行整合的时候就来找他们。这一做法费用最昂贵，一年内须有多个并购或其它项目才能令成本合理。但好处是企业通常能够保证快速、稳妥地完成对收购的整合。 其它收购方企业，比如法国水泥生产商拉法基(Lafarge)，有一个小而独立的并购部门，里面只有少数几个工作人员。这种部门经常负责统管收购的整合工作，并请来同事或外部顾问处理专门的问题或领域。这些企业让员工轮流参与各种项目，从而把收购的操作诀窍推广到整个公司，而不限于少数几名并购整合专家。采用这一方法的企业，同样也需要在一年内有几宗收购，才能令成本合理。 还有一种不那么昂贵的办法：管理者可以在企业内部发展一套“收购方法论”(acquisition methodology)。此种办法适合不打算经常收购的企业，或者是比较分散化或规模比较小的企业。这种“方法论”是由管理者创建的一整套指引和成文的流程，凝聚企业在并购领域的集体知识与经验。完成之后，这套“方法论”交由一位高级经理保管并由其担负全责。娱乐业企业“格伦纳达”(Granada)就指派其人力资源总监担负此责。 企业怎样收集相关知识呢？首先，管理者应该研究以往的并购活动，汇总整理员工的正反两方面经验。他们应当概述各项关键活动，编制检查清单，总结各项里程碑事件及活动，评估人员编制要求，而最重要的是：制定成功的衡量标准。系统中应当标出具有相关知识的员工，以便在未来的并购项目中指派他们直接参与工作，或指导其他员工。理论上说，经过这一番努力，应该能够产生一套为本企业量身定做的收购流程指南。 | 
发表于 2005-7-13 19:12
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