凯雷亚洲基金高管杨向东：凯雷在亚太地区推行本土化策略 基金, 公司, 亚太地区, 金融业, 中国

Bulla564

2011年 12月 23日 07:55

凯雷亚洲基金高管杨向东在接受《华尔街日报》采访时说，在澳大利亚开两次会、用两个月的时间能做到的事情在中国则要花六个月。
全球经济滑坡可能正在逼近，而欧洲债务危机对金融业构成打击，寻求扩张的公司面临信贷吃紧难题。这就意味着，有大量潜在目标在寻找投资者。

不过，找到需要帮助的企业是一回事，确定帮助哪些企业又是另一回事。比方说，近月来有几只大型基金对中资公司的投资蒙受了损失，因为这些中资公司被指控涉嫌欺诈或会计舞弊，股价大幅下挫。

杨向东说，“在我们这个行业，失败是在所难免的。全面地看问题、吸取经验教训并继续前进是很重要的。”杨向东担任美国私募股权投资基金巨头凯雷投资集团(Carlyle Group)旗下凯雷亚洲基金(Carlyle Asia Partners)的董事总经理兼联席主管已有10年。

在接受《华尔街日报》记者邓肯?马文(Duncan Mavin)采访时，杨向东谈到在一个多元化的地区管理投资组合公司──以及近200人的强有力的私募股权投资团队──有哪些挑战。

《华尔街日报》：在中国寻找投资目标的主要挑战似乎是，许多公司迅速成长到相当的规模，但公司治理跟不上。是不是这样？

杨向东：我们所投资的公司普遍都有一位很有商业头脑和进取心的老总。但总体而言，由于这些公司发展非常快，其团队结构和管理实践都达不到大公司的一般标准。各方面不是太协调。这些公司会基于直觉而不是分析来做决策。

许多企业的老总是白手起家，所以他们舍不得把钱花在财务系统或信息技术方面。但他们的公司一旦达到一定规模，他们就很难照顾到方方面面，并吸引到优秀管理者了。

《华尔街日报》：中国最近的一系列会计丑闻对你们的中国市场策略有什么影响？

杨向东：我们知道中国有很多机会，是我们全球投资目的地中最具吸引力的地区之一。但中国也是最复杂、最具挑战性的投资目的地之一。如果你接触10家公司，其中很可能有一些达不到你的标准。有时候，你的想象与现实完全不是一回事。

在中国投资，如果你做了10年，投资了30或40家公司，其中一些公司出问题是难免的。

总的来说，我认为（暴露出问题）对行业、对中国来说都是好事。政府会更重视，企业界、银行、资本市场也都会更重视。

《华尔街日报》：亚太地区非常地多元化，你们的策略是什么？

杨向东：凯雷从一开始就强调本土化。所以在每个国家，我们的团队成员都是本国人。我们不想让一个中国人在澳大利亚或者印度做项目。要提高效率，了解当地业务，并能与当地管理者建立关系，聘用本地雇员是至关重要的。与此同时，我们也希望建立一个有凝聚力的组织。

《华尔街日报》：你们招聘新人时看重哪些东西？

杨向东：团队合作意识。我知道每个人都这样说。但我认为，我们是真正想找到性格上善于与人相处的人。私募股权行业非常强调进取心，每个人都必须有商业头脑，能够独立做决定。另一方面，我们也不希望员工唯我独尊。

《华尔街日报》：亚太各地区的商业文化有什么不同？

杨向东：管理层、董事会和企业所有者之间的关系是不同的。在澳大利亚，管理者受过非常专业的训练。他们在一个做事非常有效率的商业环境中工作过。在中国，要让人接受我们的想法则需要费一番周折。我们的团队要花很多时间说服公司首席执行长做我们认为正确的事情。在澳大利亚开两次会、用两个月的时间能做到的事情在中国则要花六个月。比方说，我们会对老总说，“你市场部的人能力不强。”他也许会说，“我知道他能力不强，但他是个好人，一直很忠诚。”所以我们要花很长时间。

《华尔街日报》：你们会选择什么样的人来管理你们所投资的公司？

杨向东：我们会为公司招聘管理者，我们在亚洲投资的公司几乎每家都是如此。

有时是由首席执行长自己来招聘他的团队。在中国或印度，我们有时是重要少数股股东，管理层已经有了──通常是一个老总──我们会设法招聘一些人在不同的职能部门任职，比方说财部务或市场部。

我们一开始可能有20至30个候选人，接着会把人数减少到10个左右。我们对所有人进行面试，然后挑选三四个我们认为背景有可能适合该公司的人。

我们会设法和大股东谈。我们要设法判断候选人能否适应公司文化。每家公司老总的个性都是不同的，会主导企业文化。我们必须确保候选人和老总能合得来。

我们不想干涉公司事务。很容易出现对公司业务插手过多的问题，比如，你进入公司后会开始说“这个市场推广手册做得不对。封面上应该放两个人还是三个人？”我认为这就是过度干涉公司事务。

Duncan Mavin