[转帖]2005年中国势力top12 的, 中国企业, 世界最大, 世界工厂, center

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中国的时代

　　“是中国成就了沃尔玛。”

　　相信这样的说法会让很多人感到偏激，但事实却是，今天沃尔玛里的商品80%是“MADEINCHINA”。假使没有中国制造，毫无疑问沃尔玛将无法通过低价策略打败对手迅猛扩张并跻身于世界最大公司之列。但与“80%”这一数字相对应的却是，利润中大概只有10%左右留在了中国。作为 “世界工厂”的中国，话语权并不多。

　　“他们没有品牌”、“他们缺乏技术与创新”、“他们不懂管理”……除此之外，对于中国企业的“成见”还有多少？

　　但今天，在进入WTO四年之后，中国企业迅速成长了起来，特别是在IT、电器、汽车和娱乐领域，已经有不少中国企业用事实证明自己不只是“工厂”。

　　他们或直接参与国际竞争，一举杀入国际竞争对手的势力范围（华为、联想……）；或坚守本土市场，抵挡住了来自国际大鳄们的一轮又一轮的进攻（淘宝、腾讯、百度……）。也许今天他们还不像国际竞争对手那样强大，但谁也无法否认，他们已经是能够左右世界市场的中国势力。

　　联想集团

　　一口吞下IBMPC业务之后，将总部移到美国的联想正在少帅杨元庆的带领下奔向未来之路。联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。

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联想：收购IBM PC之后

　　人们在联想2005年8月新推出的X41T笔记本电脑身上，已经看不到IBM的身影了——ThinkPad前面少了IBM。随后，联想新CEO沃德宣布提前放弃IBM品牌的使用权，让“世界一起联想”的口号已被拿出来阐释联想的未来之路。

　　新联想作为

　　从人们得知联想要收购IBM开始，关于这笔买卖合理性和经济性的评论便如过江之鲫。多数意见认为联想作了亏本买卖，而IBM则是甩下了包袱。面对戴尔这样的对手，过去IBM不能做到的，面临成本和文化双重压力的联想又怎能胜出？人们看不出新联想能有多大的作为。

　　但出乎很多人的意料之外是：新联想盈利了。人们是从新联想CEO史蒂夫?沃德口中得到这个消息的。沃德称，在分析师还担心联想第二季度会否亏损的时候，联想实现了税前盈利5.07亿港元。这样的成绩让作为新联想董事长的杨元庆在联想国际化生存的大考中交上了一份不错的成绩单。

　　在收购IBM个人电脑业务之后，对IBM电脑之前不赚钱的原因，杨元庆进行了深入分析：IBM是一个服务导向型公司，讲究产品的高投入高回报，而现在的个人电脑产业已经到了效率制胜的时候，IBM此前的模式根本注定要不断碰壁。联想个人电脑毛利在14%左右，而IBM同类产品的毛利则达到了24%，不过最后亏钱是因为公司费用高，摊子大。此外，要想达到高效率还必须有产品规模。现有商务模式下，IBM仅仅关注大集团客户，覆盖不到中小型用户，产品生产难上规模，在与戴尔等对手竞争中吃尽苦头。找到了病因，杨元庆很快为新联想找到了盈利药方，且很快见到了效果。

　　稳定压倒一切

　　在杨元庆看来，新公司面临的首要任务将注意力集中在现有供应链的整合上，然后是处理如何调整员工和融合企业文化。他认为并购风险主要体现在三个方面：一是IBM的客户认不认可新主顾，继续成为新公司客户；二是IBM原有员工是否会因易主而走人；三是新公司能不能成功整合两家公司原有的企业文化。这三个事情是绝对不能马虎的。因为杨元庆心里明白，并购的最终的目标还是通过几年的整合让两个公司无缝整合在一起。快刀斩乱麻在这种公司文化基因差别巨大的背景下将成为整合的硬伤。

　　“我们并没有像业界里面有的合并一样，立马宣布业务如何整合，如果这样肯定会产生很多碰撞和盲目的决策。比如在一个国家双方都有总经理，放在一起，三天之内就制定决策留谁，这很难保证是一个正确的决策，所以我们更中国化地求稳一些，稳定客户，稳定业务，稳定员工。”杨元庆心中，稳定压倒了一切。

　　业界对于联想稳中求进的策略颇为赞同，联想分三步走的策略也让很多人对杨元庆的稳扎稳打刮目相看。在全力塑造国际化品牌之后，联想将进一步进行流程改造，构建一个柔性化企业。目前联想在笔记本、大企业和5、6级市场上一直在寻求稳定增长。

　　“赢”在文化

　　杨元庆在第九届《商业周刊》CEO年会上称：对于企业文化的融合问题，想要立志于做一个全球性的公司的话，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种“赢”的文化。他认为“赢”文化应该建立起几个方面的东西。

　　一个是要反映一个成功企业所具备的最基本要素，或者叫做商业道德、道德规范，比如说像诚信、求实等。众人皆知的联想的企业文化基因，诸如“先洒上一层土，夯实，再洒土，再夯实”和“入模子”等能否在IBM这样的跨国企业中得到继承？

　　有人认为：贯穿在联想整个发展过程中的一条主线就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性，这是联想商人基因形成的起源。兼并后联想的文化可能会受到IBM文化的影响，但绝对不会被IBM的文化带着走，原因在于联想本身不是IBM那样的技术驱动型企业。

　　而杨元庆认为，两家公司的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。比如创新，比如以客户为中心，殊途同归。

　　沃德却也看到联想和IBM“企业文化非常相似”。联想具备的追求创新，重视客户成功，讲究诚信等气息，在后者身上都可以找到。沃德则说自己很幸运，尽管同杨元庆之间有不少争执，但仍然是非常好的朋友。杨元庆给自己和沃德在处理董事长与CEO关系时约法三

　　章——“相互坦诚、相互尊重、相互妥协”。现在，沟通成了杨元庆每天的工作，沟通的对象就是沃德。沟通的结果经常是双方对某些问题的看法出奇地一致。这让杨元庆心中有了底。

　　龟兔赛跑

　　随着整合进程的加深，新联想的未来版图和战略也逐渐在杨元庆的脑海中清晰起来。“业务整合有个过程，现在是万里长征刚走完第一步”。2005年的《财富》论坛有机会让杨元庆清楚地表达出自己对于新联想的构想。

　　“联想对IBMPC部门的并购仅是联想整合个人电脑业务的第一步，下一步联想将面临更多挑战。联想并购IBM个人电脑部门后，要进行四步的整合，分别是留住员工、留住客户、业务整合和文化整合。第一步、第二步已经完成了，第三步和第四步刚刚起步，这是最大的挑战。还有更大的问题是，业务整合完成后，新联想还能不能继续留住员工和客户，这是一个艰苦的过程。”

　　艰苦对于杨元庆来说并不算什么。在联想最艰苦的时候，联想股票跌到谷底。想起自己当年为了联想PC的生存一个码头一个码头打拼的情景，杨元庆不知该如何形容现在新联想所面临的国际化生存挑战。

　　“联想正与对手进行一场龟兔赛跑，如果都在大街上跑，那么毫无疑问兔子会赢；如果在泥泞条件下，乌龟很可能成为胜利者，所以要把对手拉到沼泽地来跑。

　　现在联想开始国际化，不能再用沼泽地战术，就必须要改变乌龟的基因，或是找辆巴士坐，也许可以再跑赢兔子。”尽管这样形容联想在国际舞台上的竞争角色扮演，但实际上杨元庆心里非常清楚新联想要完成哪些规定动作和自选动作。

　　在完成了规定动作后，杨元庆还会拿出什么样的动作自选动作呢？

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百度

　　在中文的世界里，百度要让Google们知道——“这是我的地盘！”

　　百度：中文搜索我作主

　　文/唐锐

　　“我知道，你不知道，我知道，你不知道我知道，你不知道；我知道你，不知道我，知道你不知道我，知道你不知道……”

　　画面上，风流倜傥的唐伯虎正与一位“老外”斗法，为一段“我知道你不知道”的中文断句。凭借已臻化境的中文造诣，唐伯虎不仅一次次让身边的女粉丝们为之疯狂，更让“老外”身边的女伴也主动投怀送抱。最终，“老外”吐血倒地，众人齐呼“百度更懂中文”。

　　这是一则在网上广为流传的百度广告片，不仅充满了原汁原味的中国传统文化气息，更在短短不足两分钟的时间里将中文所特有的复杂与美感表现得淋漓尽致。毫无疑问，百度是想让Google们知道：“这是我的地盘！”

　　百度VS.Google

　　北京时间8月5日晚，37岁的李彦宏带领百度登陆纳斯达克股市，并随后受到资本市场的热情追捧，百度神话发展到了高潮。这到底是一家什么样的互联网公司呢？“它就是中国Google。”有人回答。

　　或许李彦宏自己不愿意完全接受“中国Google”这一称号，但在资本市场面前，这无疑是一个非相当讨巧的概念。当Google在全球范围内向人们讲述“搜索神话”的时候，百度一给出“中国Google”的概念，投资者们就立刻什么都明白了。

　　在英文搜索市场上，Google在全球范围内罕逢敌手，无论是雅虎还是微软旗下的MSN，在Google面前都只有节节败退。而在中文市场上，Google却并没有讨到太多的便宜。

　　2001年，也或许是更早的某个时候，国内的一些网民发现了一个叫Google的搜索引擎，它搜索的结果如此准确，而绝不会像当时的一些国内门户网站的搜索引擎那样，你输入“一流”它会给你找到一大堆“一江春水向东流”之类莫名其妙的玩意儿，事后还美其名曰“智

　　能搜索”。于是，Google被口口相传，并很快在国内网民中建立了良好的口碑。也就是从这个时候开始，Google在大洋彼岸发动了对中文搜索市场的进攻。而正是这样一家甚至至今还没有一个中文名称的公司，到了2002年便已经赢得了中文搜索第一品牌的地位，尽管这一地位后来被迟到的百度所取代。

　　而直到2001年8月，李彦宏想做的事情还只是ASP(应用服务提供商)，换句话说就是为其它商业网站提供后台技术支持。那时百度为包括ChinaRen、搜狐、21CN和TOM在内的网站提供搜索技术支持。但李彦宏逐渐意识到做ASP难成大业，于是决定专注于中文搜索。无论当时的 Google怎么想，但李彦宏已经将其列为日后追赶和超越的对象。

　　凭借其在美国Infoseek公司积累的技术功底，李彦宏很快让百度走上了正轨，市场份额稳步提升，并推出了竞价广告排名业务。凭借这一利器，百度在2004实现了盈利，并获得了国内搜索市场三成的市场份额。也就是在这一年，Google注资百度。

　　而后Google在上市前派出CEO施密特与李彦宏进行了收购谈判，谈判自然是以李彦宏的拒绝而告终，此时的百度已经不愿意寄人篱下了。而这次谈判却在很大程度上烘托了百度的身价。

　　中文@中国

　　“语言差异”是李彦宏最爱出的一张牌，也是最有效的一招。

　　在百度前往纳斯达克的招股说明书封面上有这样一句话——“在中文里至少有38种表达‘我’的方法”，这句话的上面堆砌了38个诸如 “我、俺、孤、愚、洒家……”之类的字眼。百度想用这种方式向西方的投资者们传递这样一个信息：由于中文的特殊性，中文搜索可不是谁都可以做的，更不是谁都可以做好的。

　　而除了Google，雅虎系也是中文搜索市场另外一支势力，其中包括雅虎中国、3721，以及2004年6月雅虎用26亿美金打造的独立搜索门户一搜。

　　尽管雅虎一再宣称自己的搜索引擎采用了先进的YST技术，并将其中文化以适用于中文环境，但值得注意的是，YST技术源于基于单字节的西方语言体系，应用于双字节的中文环境当然不仅仅是“汉化”那么简单的过程。于是，针对Google和雅虎，“最理解中文，最明白中文，最尊重中文，最专注中文，最享受中文”成了百度的口号。

　　除此之外，本地化特色也是百度仰仗的另一个武器。同Google所采用的客户自助式直销模式不同，百度通过分公司及区域总代理渠道模式，线下推广付费搜索服务。百度的这种竞价排名业务允许广告客户按照价高者得的原则，在搜索结果中寻求靠前的排序位置。由于

　　这一模式投入小而回报显著，定价系统成熟而透明，百度竞价排名业务至今已占到收入的80%，吸引了为数超过5万的企业，已成为国内最大的网络营销平台。来自赛迪的数据表明，国内发达地区目前有超过半数的企业已经或者打算购买百度的竞价排名服务。

　　身后的追赶者

　　登陆纳斯达克毫无疑问可看作是百度成功的标志，但李彦宏绝不会从此高枕无忧。

　　上海艾瑞市场咨询数据显示，在今年第一季度中国搜索引擎市场份额中，百度、雅虎、Google分别以37.4%、32.2%及19.1%名列前三位，特别是相对雅虎系而言，百度的领先优势并不大。

　　随着马云的入主，雅虎中国已经一改门户路线，收拢一搜品牌，开始专注于搜索业务。而自今年5月在中国设立办事处以来，Google在中国动作频频。在重金挖来微软原副总裁李开复之后，又同微软在中国上演了一场技术人才招聘战，以建立Google在中国的研发团队。

　　身后竞争对手们的实力不容小觑，“这里没有弱者”这句话放在中文搜索引擎市场上也许再适合不过了。

　　诚然，哪怕是在中国的搜索市场上，百度今天的地位也不如Google在全球市场上的地位。但在中文搜索领域，后来居上的百度正是Google和雅虎追赶的目标，这也是谁也无法否认的事实。

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华为

　　2005年，任正非和他率领的华为取得了国际化的丰硕成果。华为已经做好成为国际一流电信设备商的准备。

　　华为：出征欧洲

　　文/郑一飞

　　今年前9个月，华为总计收入了60亿美元，其中62％均来自海外市场，预计公司的海外收入还将继续增长。华为计划今年营收额实现34％的增长率，达75亿美元。从长远来看，华为的目标是成为一家真正国际化的企业，如今的华为离这个目标越来越近了。

　　虎口夺食

　　去年12月8日的荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。任正非—中国最虔诚的3G朝圣者，终于亲自撞开他心目中的3G圣地—欧洲。他憨厚地笑了。随后两天，他请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他却举起了酒杯。有人欢笑有人愁。此时，Telfort的2G设备商爱立信突然发现后院起火，紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道， Telfort的CEOStegge以前还是爱立信出来的。原以为可以攀上亲戚的爱立信怎么也没料到，Telfort的高管人员的态度却突然强硬了起来。对Telfort这个相对较小的运营商不重视使爱立信痛失阵地。

　　6月29日，更大的机会也正在向华为招手。荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort。爱立信更加发愁了。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的。如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品，爱立信将再次面临“靠边站”的危险。任正非这个“领队”正带领他的队伍将荷兰这一原本的别人的领地变成自己的“主战场”。欧洲，这个已经打开了门的市场，展现在华为人面前的将不仅仅是期待。

　　富豪俱乐部的门票

　　对于华为在欧洲的进展，BT这个项目是不能忘记的。对于华为来说，BT项目是一个样板工程，只许成功，不容有任何闪失。2001年进入英国的华为，目标就是BT。为BT，任正非亲自飞赴欧洲督战，并根据新的市场形势对欧洲总部进行了重组，打破了欧美人长期以来根深蒂固的傲慢与偏见，颠覆了中国企业在国际上留下的“低科技、低成本”的糟糕印象。在此之前，华为的设备开始得到一些运营商的认可。但是，要成为一流的设备商，要拿下BT这样的一流的运营商谈何容易。

　　2005年11月21日华为与全球最大的移动通信运营商英国沃达丰(Vodafone)正式签署全球采购框架协议 (GlobalFrameworkAgreement)，华为将参与沃达丰的移动网络建设。这意味着，中国通信设备商第一次斩获了全球电信业最顶级的一张富豪俱乐部门票。事后，华为总裁任正非说：“沃达丰是全球顶级的移动运营商。华为将致力于为沃达丰提供创新的解决方案，从而更好地支持沃达丰的全球运营。”之前，华为上下对此次入选大都保持沉默。任正非也只是在今年初重复着多年以来的老话：“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”但有华为内部人士透露，为了拿到这张合格证，华为前后耗时两年。华为市场人士说，“突破沃达丰的意义最重要在于帮助华为在移动通信领域进行全球扩张。”这等于是为华为未来移动通

　　信市场的拓展出示了一张最有分量的“体检合格证”。

　　3G才是未来

　　在过去十年中，像沃达丰这样的顶级运营商对向中国公司采购设备的打算一向是谨慎和苛刻的。实际上，一年销售额高达几百亿美金的沃达丰与今年据称销售额

　　可以突破670亿人民币的华为都有一个共同的志向—把公司的未来的希望都押在正在日新月异的移动通信领域，尤其是3G。

　　沃达丰一直是3G的坚定支持者。公开资料显示，沃达丰仅在欧洲购买3G牌照就耗费200亿英镑，现在沃达丰几乎所有的分公司都握有3G牌照。在3G业务上的执著，充分显示了沃达丰的冒险精神。这种心态与已经每年为3G投入十几亿人民币的华为颇为相似，华为任正

　　非曾说过，对于进入移动通信领域仅十年的华为而言，2G是解决温饱，3G才是未来。华为海外市场官方人士表示，对像沃达丰这样的顶级电信运营商来说，决定一家入围厂商是一项事关经营成败的决定，“可以说沃达丰测试华为和将华为作为未来的合作伙伴，是经过了深思熟虑和慎重考虑的，因为引入一家新的合作伙伴，不仅仅是设备供应商的成本，同时也是运营商本身的成本，他需要有一支专门的队伍和这家新伙伴进行沟通，同时要对自己的技术人员进行培训，同时还有大量的互联互通测试，这对于沃达丰都是一个巨大的成本。”他表示，此次入选沃达丰是一个战略性的举动。“相信在未来几年，双方会有更好的合作前景。”

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海尔

　　“第一”的荣耀和海外市场上的丰硕战果，折射了2005年的海尔美国势力版图的进一步巩固。

　　海尔：争夺全球势力版图

　　文/记者　黄拙诚

　　2005年，张瑞敏及其领军的海尔依然被“第一”的光环所包围：4月，张瑞敏荣登《财富》“中国最具影响力的商界领袖年度排行榜”第一宝座；8月，海尔跻身英国《金融时报》和麦肯锡携手评选的“中国十大世界级品牌”第一要位；同月，海尔挤进奥运会赞助商行列，奥运会赞助商历史上第一次出现中国白色家电制造商的身影；11月，张瑞敏又获得北京大学中国品牌研究中心和北京大学文化产业研究所推出的“2005年中国最佳品牌领袖排名”第一……

　　各个“第一”的背后，有货真价实的数据支撑：2005年前三季度，海尔出口创汇累计10.08亿美元，超过去年全年总额。其中美国市场增幅更达120%，单日最高销售额1000万美元，创下了海尔也是中国家电企业在美国市场日销售额的最高纪录。

　　“第一”的荣耀和海外市场上的丰硕战果，再度证明了张瑞敏国际化战略的成功，也折射了2005年的海尔美国势力版图的进一步巩固。

　　“诱人的肥肉”

　　然而，张瑞敏似乎并不满足于海尔既有的美国势力，而在寻找新的机会想法子扩大海尔现有美国市场版图和全球势力。

　　2005年5月，当美国家电巨头美泰克公司(Maytag)抛出寻求其他公司收购的信息时，张瑞敏悄悄地盯上了。6月3日，《金融时报》网站传出消息：“海尔欲收购美国第四大家电企业美泰克集团这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠普、通用抗衡。”

　　千真万确，美泰克的魅力对张瑞敏很具吸引力：一旦得手，海尔能够取得美泰克目前成熟的销售网络，在美国家电市场占有的份额将提高到 16%。海尔因此将晋升美国家电制造商前四强，与惠而浦、通用、伊莱克斯等并驾齐驱，更加诱人的是，收购的成功，能使海尔在美国拥有美泰克与海尔两个品牌。这样海尔手中不单会掌握更大的市场筹码，还有望从美国的低端品牌市场转入中高端市场，从而获得在美国市场“走上去”的通路。

　　毕竟，如何“走上去”一直在困扰张瑞敏。

　　在张瑞敏的算盘里，国内做大了的企业需要到国外夺得势力范围，海尔也不例外，而且海尔到外面去竞争还要“三步走”：第一步走出去，走进国外的主流国家、主流市场；第二步走进去，走进到国外的主流渠道、销售主流产品；第三步走上去，真正成为当地的一个主流品牌。

　　按照三步走的逻辑，张瑞敏将“第一步”落在了美国，并视美国为海尔国际化进程中一个最重要的桥头堡。张瑞敏的理由是，只要在名牌荟萃、竞争激烈、几乎是所有世界名牌竞技场的美国市场上占据一席之地，就等于向其他市场发出了一个强有力的信号：海尔已是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，张瑞敏就可以凭借海尔在美国的品牌影响力，轻易地打入世界其他国家的市场。

　　“遭受反击”

　　从1984年走到2005年，张瑞敏率领的海尔走得很稳健，也很辉煌：海尔冰箱已全部进入美国最大的前十家家电连锁超市。特别是通过与沃尔玛等零售商的牵手，海尔产品实现了业绩的稳定增长。同时，借美国势力范围的辐射，海尔已建立起了一个国际化营销网络，海尔产品已经全面进入全球 TOP10大连锁渠道。

　　但是，顺利完成“三步走”战略，并不容易。如同一万米赛跑，前面五千米只要参赛者有体力，跑起来应该是轻松、愉快。但要跑完后半段，达到终点，尤其是要夺冠，需要付出更多的艰辛和努力。海尔走到现在，其实也是走了一步半，刚到一万米的中点位置。

　　不争的事实是，虽然海尔已全面进入欧、美、日市场的主流渠道，但销售的产品还不完全是主流产品。如海尔在美国的200升以下冰箱市场中的名列第一，在日本5公斤以下洗衣机占了主流渠道的第一位，但是在美国500升以上的冰箱是主流产品，在日本7—8公斤的洗衣机才是主流产品。

　　但要走上去，让海尔在美国市场成为主流产品和主流品牌，好像有点难。“海尔在美国等市场遭到了GE等公司的强烈反击，以前作别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，触犯了别人的领地就会遭到报复。”张瑞敏很是无奈。

　　“国际化关口”

　　不难发现，竞购美泰克，搭美泰克的便车是海尔产品和品牌走向主流的一条很不错的路。

　　6月15日，海尔正式证实，正在考虑收购美国美泰克公司。随后，海尔联合BlackstoneGroup及BainCapital两家美国私人资本运营基金，向美泰克提交了收购请求，报价为12.8亿美元(每股价格16美元)，高于RipplewoodHoldings每股报价14%。 7月18日，美国家电巨头惠尔浦突然加入竞购战，出价每股17美元（现金和股票)收购美泰克。海尔的价格优势直接受到冲击。7月20日，海尔退出竞购。

　　不过，竞购战斗还没有结束。因为惠尔浦将最终的收购价码尽管提高到每股21美元，但美国联邦贸易委员会还是可能对其超过50%的市场占有率展开反垄断调查。如果惠尔浦涉嫌垄断导致收购失败，海尔会重新考虑参与竞购。

　　对美泰克的不放弃，张瑞敏自然给美国家电企业增加了重压，只不过，海尔还是要受制于人，看别人脸色行事。但海尔“双动力”式洗衣机在全球势力范围的争夺中，张瑞敏完全可以以其人之道，还治其人之身。

　　2005年4月26日，海尔推出的世界第四种洗衣机——双动力，正式通过了全国家用电器标准化技术委员会审核，并被纳入了2006年世界IEC标准的提案。海尔“双动力”式洗衣机也因此成为了中国家电行业，首次以自主品牌入围国际标准的家电产品。这意味着在由标准主导的利益格局中，海尔将占有了一席之地。

　　由被动挨打到主动出击，在国际市场的较量中，这回张瑞敏可以让别人看自己的脸色了。但张瑞敏对海尔的现状很清醒：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

　　显而易见，张瑞敏为追逐自己国际化目标的步伐还要继续，海尔为扩充其全球市场势力版图之征程还有很长一段路要走。

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明基

　　这个原本做键盘、鼠标等PC外设代工的台湾企业，自立门户后只用了不到四年的时间，便一口吞下德国工业巨子西门子旗下的手机业务，这当然是一壮举。

　　明基：收购西门子手机的台湾代工厂

　　文/记者唐锐

　　在很多人的印象中，台湾，这个中国最大的岛屿简直就是个IT产品代工的天堂。无数的IT产品从无数位于台湾的代工工厂生产线上下来，被贴上不同标签发往各地，再以不同的品牌面目出现在世界各地的货架上。

　　但如果你认为台湾只是代工的天堂，中国只是廉价劳动力的来源的话，那你的观点已经太落伍了。不少中国企业不仅早已杀入世界市场，同国际巨头们争斗饭碗，甚至将欧洲“工业贵族”的一整块业务一口吞下，比如明基。

　　代工－品牌－手机

　　2001年12月，正是全球经济特别是IT业低迷的时期。而就在这个时候，明基宣布脱离宏基这棵绿色大树的荫护，独自打造BenQ的紫色标志。从此，明基开始了自有品牌之路。

　　以电脑周边产品代工起家的明基，以中国内地市场为根据地，在数年时间内逐渐发展为全球科技品牌的新锐势力，产品涵盖液晶显示器、笔记本电脑，以及数码相机等数码产品。凭借大胆的而时尚的设计理念，明基让消费者眼睛一亮。

　　但让明基董事长李焜耀无法避开的是代工和品牌之间的冲突。2003年，明基最大的代工客户摩托罗拉决定延迟和取消明基代工手机的订单，这让发展中的明基很受打击。

　　但在李焜耀看来，品牌与代工之间的冲突无法避免，但问题的关键应该是如何管理冲突。在代工业务仍占大半的情况下，明基大胆发展自有品牌事业，喊出“享受快乐科技”的口号，以生活风格为中心扩大工业设计能力。另一方面，李焜耀坚持明基必须自行掌握关键零组件，并强化研发核心技术。李焜耀的目标是，明基每年能获得400件以上的国际专利。时至今日，明基已经成为台湾IT企业中专利累积名列第一的企业。

　　在经过三年时间的苦心经营之后，“BenQ”从无到有，目前已经成为IT领域不可小视的一个品牌。李焜耀的梦想是，有一天明基能得到今天三星和索尼那样多的赞誉。

　　而李焜耀的胃口绝不会仅仅满足于做PC外设。“花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”而这个“比鼠标更有意义的事情”，便是手机。

　　迎娶西门子手机

　　尽管此前凭借代工订单，明基已经是全球第六大手机厂商，据称一度摩托罗拉80%的手机源自明基的生产线。但除了巨大的产能和可称道的制造工艺外，明基手机再没有多少值得骄傲的地方。相反，核心技术的缺失和自主品牌的孱弱，这都是摆在明基面前的大问题。假若明基希望在手机上有所建树的话，技术和品牌问题必须解决。而此时的明基，正赶上了一个难得的机会。

　　2005年2月19日，中国手机生产牌照“审批时代”被画上了句号，“核准制”取代了施行已久的“审批制”，国内手机生产的大门向明基等在“手机牌照”门外徘徊已久的厂商打开。5月27日下午，国家发改委公布第二批被核准的手机生产企业名单，明基的名字赫然在列。

　　6月7日，也就是在明基获得国内手机生产许可的十天之后，明基宣布收购西门子手机业务。尽管西门子整体出售其手机业务在业界早已被视作必然，但明基的接手依然大大出乎人们的预料之外。

　　连年亏损的手机业务早已成为西门子手中的烫手山芋，有人对明基下了如此大的“赌注”深感不解。有人担心，年轻的明基无法驾驭这家百年老店，说不定还会把多年来苦心经营PC外设挣来的钱通通搭进去。

　　但李焜耀却并不这么想。首先，此次收购明基没有掏一分现钱，反倒是西门子要为此次出售倒拿2.5亿欧元嫁妆给明基，并收购明基价值 5000万欧元2.5%的股权。其次，借助西门子手机超过5000万部的年产量，明基从此一跃成为位居诺基亚、摩托罗拉和三星之后全球第四大手机厂商。

　　而更重要的是，随着收购的完成，明基获得了西门子手机从2G到3G的所有技术，其中包括西门子手机拥有的1000多项技术专利，此外，西门子手机2000多名研发技术人员也归入明基旗下。

　　“我们同TCL并购阿尔卡特手机最大的不同在于，我们获得了西门子的3G技术，而由于阿尔卡特的3G技术归其同富士通建立的合资公司所有，故TCL没有获得关键的3G技术。”在这里，李焜耀提醒人们注意。因为谁都知道，谁掌握了3G，谁才算拥有了未来移动通信市场的入场券。

　　当然，收购西门子手机业务后明基前进的道路绝非一帆风顺，需要面对的问题太多了，比如如何解决两家企业之间的文化差异问题。历史上，不少跨国合并案最终都因文化冲突而宣告失败。而在这里，一边是西门子这家老牌的德国厂商，严谨而保守，一边是明基这个时尚而张扬的新锐代表，这怎能不让人为其捏一把汗呢？但无论面临的困难有多少，都无法打击明基的决心。“我们一定能合并得很好。”说这句话的时候，李焜耀显得信心十足。

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腾讯

　　7年来，QQ一直保持着即时通信领域绝对领先者的地位。2005年MSN正式登陆中国了，但在QQ面前，MSN也很头疼。

　　腾讯：家门口的战争

　　文/曹增光

　　如果你只把QQ当作一个聊天工具来对待，那你已经输掉了，正如腾讯的掌门人马化腾所说的那样，玩也是一种生产力，在娱乐至上的战略上，马化腾已经把在线生活演绎的淋漓尽致，甚至让很多QQ的用户感受到，离开QQ其实已经无法生存，QQ已经成为生活中的一部分，而现在腾讯仍然在不断的加固着抵抗MSN等外敌入侵的防护网。

　　1998年，作为最早接触到互联网的一批人，马化腾毕业后到了深圳润讯工作，凭借着对互联网的直觉，马化腾抱着炒股赚来的100万家底选择了创业，并受ICQ的点播开发出了中文版的OICQ，但当时OICQ只是公司一个副产品，公司主要依靠深圳电信、深圳联通的一些寻呼项目糊口。

　　但无心插柳柳成荫，一年的时间内，腾讯OICQ注册用户数量激增，达到了500万。这既让马化腾兴奋又给他添了不少麻烦，用户数量狂飙的同时就意味着服务器和带宽的不足，那时既缺资金又缺人员的腾讯四处腾挪，甚至差点以60万的价格卖给了深圳电信，但恰恰价格上的没谈拢成就了后来的腾讯QQ。现在QQ已经拥有了4亿注册用户，中国每10个人当中就有一个人是腾讯QQ的用户，最高在线人数达到1600万。

　　2005年6月，MSN终于登陆中国了，一下子找到了图片和手机铃音下载、动画、社区聊天、拍卖、资讯等9个方面的合作伙伴来经营内容，并且将即时通信工具MSN与内容捆绑在一起。显然，这与腾讯推崇的在线生活模式很相似，但一直在国外逡巡多年而未敢正式踏进中国市场的MSN能撼动腾讯QQ的老大地位吗？除了MSN外，以经营网络电话为主的即时通信软件SKYPE也与TOM合作埋下了种子。

　　这都对腾讯造成了一定的威胁。但腾讯一直牢牢垄断着国内即时通信软件第一的位置始终没有被改写。在腾讯QQ的家门口已经发生过无数的战争，AOL、YAHOO等国外巨头的IM软件在国外做的顺风顺水，但中国市场却成了永远的痛，MSN会重蹈AOL、YAHOO的覆辙吗？显然，MSN不同于前者，MSN已经积聚了一定的用户数量，并且有微软雄厚的资金后盾作支撑，战争刚刚打响，虽然在MSN之前，新浪的UC、网易的泡泡、搜狐的搜Q已经尸横遍野了。

　　作为掌舵人，马化腾异常低调的风格注定了腾讯QQ埋头干事、少言寡语的性格，在别人刚刚接触到WEB2.0、博客等概念时，腾讯已经俏无声息了完成了布局。9月12日，腾讯面向用户的拍卖网站拍拍网试运行，暗战EBAY、淘宝。同时，搜索业务也悄悄开通，

　　QQ.com门户网站也开始为新闻资讯内容招兵买马。QQ游戏从2003年底挺进休闲游戏市场后，仅用一年多的时间，最高在线人数就飙升至180万以上。

　　与其说是腾讯家门口的战争，倒不如看作是腾讯低调的扩张，从移动增值业务到QQ秀、QQ宠物等一系列产品的成功，腾讯QQ对用户的粘性正越来越强，在即时通信领域，竞争对手虽然都虎视耽耽，但打败腾讯QQ似乎成为了一个永远的梦。

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阿里巴巴

　　一边是淘宝将国际大鳄eBay压在身下，一边是阿里巴巴入主雅虎中国，2005年对于马云来说真是风光的一年。

　　阿里巴巴：从打败eBay开始

　　文/记者唐锐

　　在中国的互联网的发展史上，主角从来都是本土网站。无论是门户中的新浪搜狐，网游中的盛大，还是搜索中的百度。而在电子商务领域，情况也是如此。

　　eBay，雅虎，这两者无一不是打一个喷嚏整个互联网都会感冒的重量级角色。但在中国，前者被淘宝后来居上，后者在挣扎了数年后选择了同阿里巴巴合作，而这幕后的力量都来自于淘宝母公司阿里巴巴的CEO马云。

　　反击eBay

　　这绝不是一个eBay首席执行官梅格?惠特曼预料之中的强悍对手，而恰巧又在中国这个她无法轻言放弃的市场上。

　　12月7日，业内知名咨询机构易观国际发布报告称，目前在中国C2C市场上，淘宝占据了57.10%的市场份额，而eBay易趣的这一数字为34.19%。淘宝处于绝对领先地位。

　　早在2002年，在失手日本市场后，eBay以3000万美元借参股易趣进入了中国。一年之后，阿里巴巴旗下的淘宝网也打着免费的旗号登场了。

　　为了开拓中国市场，惠特曼仅在今年就砸下了1亿美元。在她看来，中国的上网人数即将超过1亿，必将成为继美国之后的全球第二大互联网市场。就在今年年初，惠特曼还在对华尔街的分析师们说，eBay在中国市场“必须赢”，因为中国是网络市场取得成功的决定性因素。但时至年底，eBay的市场份额并未见多大起色。

　　而尽管比易趣晚了整整一年时间，淘宝却以惊人的速度反超对手。由于坚持免费策略，在成立之初淘宝便吸引了大量eBay用户改旗易帜转投淘宝的怀抱。近两年来eBay易趣一再下调登陆费、交易费等费用，甚至不惜推出“返现金”之类的推广活动，但用户的眼睛都是雪亮的，他们认为还是免费的淘宝更实在。

　　“免费”俨然已经成了马云手中的王牌。10月20日，阿里巴巴宣布向淘宝追加10亿人民币投资，同时将实行了两年多的免费政策再延续三年。这样的大动作让eBay真正地紧张了起来，乃至破天荒地回应“免费不是一种商业模式。”

　　淘宝执行总经理孙彤宇在多个场合表示，马云给他的命令是“三年不准赢利”。因为尽管eBay在美国已经形成成熟的商业模式并盈利，但其模式搬至中国能否成功还要打一个问号。在马云看来，收费制度一旦出台就必须支撑赢利，假如一种收费模式既不能够被客户认可又不能够使企业赢利，那一定是个天大的错误。

　　马云常常把eBay比作海里的鲨鱼，而他和他的阿里巴巴则是长江里的扬子鳄。“如果我们在大海里对抗，我肯定斗不过它。但如果我们在江河里较量，我们能赢！”在第二届网商大会上，马云甚至表示如果eBay真把他弄得不开心的话，他可能会去美国建立一个免费的美国淘宝让eBay的人也不开心。“游戏即将结束，同eBay的竞争已经提不起我的兴趣。”他说。

　　入主雅虎中国

　　2005年8月，一场必将对中国互联网产生深远影响的大戏拉开了序幕，两位主角一是马云，另一位是雅虎酋长杨致远。双方宣布，雅虎以10亿美元参股阿里巴巴并获得35%的股权，而雅虎中国所有业务都并入阿里巴巴。

　　自此，中国互联网历史上最大的企业诞生了。新的阿里巴巴包括雅虎中国网站、搜索引擎“一搜”、中文网络服务3721网络实名业务、C2C电子商务网站“一拍”网和淘宝网、在线支付网络支付宝，以及B2B电子商务平台阿里巴巴。

　　自1998年进入中国以来，雅虎中国已经走过了七年。但在这七年时间里，雅虎在中国市场上的糟糕表现实在让这个互联网巨头自己也感到颜面无光。先是在本土化上栽了个大跟头，以至失手门户于新浪搜狐；然后又在反应速度上慢了半拍，错失短信良机；而后又在搜索上输给百度，在电子商务上输给淘宝和意趣。

　　“雅虎在中国已经犯了七年的错，”马云说。“我要帮助它实现本土化。”

　　在美国，互联网更多地担任的是媒体的角色，所以当雅虎看到中国企业除了在网上做广告，还在阿里巴巴上做生意的时候，颇感意外。但马云用言传身教的方式告诉美国同行，在中国，互联网就是可以这么做。

　　2005年11月，马云对雅虎中国进行了一番大手术，大力削减之前的门户内容，强化搜索，并将“一搜”的网址直接指向雅虎中国网站。 “我们现在的发展重点就是搜索。”马云说。随后马云又有了新的动作，以8000万元的价格拿下央视2006年黄金时段的广告，数亿观众将通过电视看到阿里巴巴和雅虎搜索的联手秀。这样的高调出演哪怕在5、6年前互联网泡沫最大最亮的时候也是不曾有过的。

　　对于马云来说，真正的好戏还在后面。

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比亚迪

　　在手机电池领域内还在拼命挤压王传福的竞争对手，会让王传福在汽车领域如愿以偿，并再续不败的传奇神话吗？

　　比亚迪：亚洲出发

　　文/记者黄拙诚

　　王传福似乎又赢了一把。

　　2005年2月，原本想挫一挫后起之秀比亚迪锐气，并企图除之而后快的全球充电电池厂商老大三洋公司，花了漫长的两年多时间，苦于难以找到强有力的证据证明比亚迪有罪，不得不放下架子，主动向比亚迪抛出了和解的信号。

　　比亚迪特色

　　比亚迪的出现，确实让三洋很头痛。

　　1993年，比亚迪创始人王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。

　　1995年，王传福成立深圳比亚迪公司。但终究是白手创业，对要花千万元的生产线王传福无能为力。他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把昂贵的生产线肢解成一个个可以人工完成且便宜又实用的工序。这种半自动化半人工化流水线成就了一种“具有比亚迪特色的成本管理模式”：比亚迪每支锂电池的生产成本只需1.3美元，而最大竞争对手三洋的成本是4.9美元。

　　凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下台湾大霸、日本NIKKO、飞利浦等厂商的大额订单。近几年又与摩托罗拉、诺基亚以及国内新兴的波导、TCL等手机厂商的合作，更使得包括三洋在内的日本电池厂商，基本被比亚迪挤出了中国手机市场，而且比亚迪还深入到了日本市场，抢起日本电池厂商的饭碗来。

　　面对比亚迪的步步紧逼，三洋试图用专利大棒打压比亚迪。

　　2002年9月，三洋气势汹汹，将比亚迪以及其分公司比亚迪美国告上美国加利福尼亚州南部地方法院，指控比亚迪侵犯包括“锂二次电池” 及“确保保护性电路可靠性的电芯”两项专利。诉讼的主要对象是面向手机和笔记本电脑的锂离子充电电池。涉及的专利诉讼要求禁止比亚迪向美国出口及在美国销售比亚迪公司的锂离子充电电池，并且赔偿损失。

　　但在长时间的取证中，三洋虽费尽心机，但毫无实际性进展，加之比亚迪对三洋的索赔要求提出的抗辩和反索赔，使得三洋不得已主动妥协，撤消其对比亚迪的侵权诉讼。2005年3月，比亚迪和三洋双方签署正式和解协议。

　　兴奋剂

　　目前在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。比亚迪已成为与老大三洋、老二索尼比肩的全球第三大电池供应商。

　　电池领域赢得的辉煌业绩，好像成了王传福进军汽车业的兴奋剂。

　　2003年1月，王传福以2.7亿元收购秦川汽车77%的股权，高调进入汽车行业，企图致力于燃油汽车、电动汽车和混合动力汽车的研发与生产，用电池产品的利润来支持发展汽车业务。“面对一块每年增长60%以上的肥肉，谁不想吃。”王传福说，“中国的汽车市场非常大，中国有几千万摩托车用户，有4亿个自行车用户，5年10年后，这些人也许就是汽车用户。”

　　对王传福的壮举，投资银行和基金经理在一开始喝的却是倒彩：秦川汽车竞争力并不足，比亚迪收购价格过高，且与比亚迪的主营业务还不相关。摩根还将比亚迪的评级由“买进”改为“卖出”。同时，香港股市反应剧烈，比亚迪的股价连跌3天，由18港元跌至12港元。

　　但这跟王传福造车的决心似乎丝毫不相干。王传福一边追加投资，增持秦川汽车的股份至95%，一边将秦川汽车更名为比亚迪汽车，并成立比亚迪汽车销售公司，组建汽车研发队伍。结果，比亚迪股票大跌之后疯狂反弹，一度走高至23港元，社会上关于比亚迪造车的舆论转向利好。

　　事实上，王传福也在用业绩说话。在被收购前的2002年，秦川“福莱尔”销售1.7万辆，收入7亿元，但是利润仅有78万元；收购后，从2003年4月到年底共销售1.5万辆，全年营收5亿元，利润却骤升至1000多万元。即使在行业整体降温的2004年，销量下降到1.48万辆，营收近4亿元，利润也达到了3800多万元。

　　每卖出一辆“福莱尔”，比亚迪平均只收入2.6万多元，却能保证2560元的利润。和以前相比，单车利润上涨了50倍。这似乎为王传福的造车之梦开了个好头。

　　再续传奇

　　2005年9月初，比亚迪与马来西亚的一家公司签署协议，将每年向马来西亚出口超过3000辆的福莱尔整车和比亚迪F3整车。这并非马来西亚国家汽车制造商Proton愿意看到的。前一段时间，曾担任Proton顾问的前总理马哈蒂尔，促请马来西亚政府限制中国汽车的进口，希望以此来保证马来西亚本土汽车企业的市场份额，好别让难以打入外国市场的Proton蒙受重大损失。

　　或许，马来西亚开始感到了来自中国比亚迪汽车的威胁。

　　不过，凭常规动力汽车赢得业绩并拓展海外势力范围，比亚迪虽略有作为，但这可能并不是让王传福感到引以为豪的精彩故事。王传福的美梦是要把比亚迪公司打造成为世界上电动汽车的头号生产商。

　　“就常规动力汽车而言，中国和国际的差距还比较大，但是在电动车技术上我们反而领先。”王传福很是自信，“因为我们进入汽车行业主要是造电动车，而电动车的核心是电池。电池是我们最擅长的，所以我们坚信能把比亚迪先进的低成本高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局将有大变动，在国际电池生产巨头面前由压抑而至扬眉吐气的历史将会在汽车业重演。”

　　只是，自信跟实力并不是等价的。尽管比亚迪电池造得很好，造电动汽车也能很好地利用自己在电池领域的资源优势。但是生产电动车要突破一系列技术上的关键问题，就需要在研发上的投入和实践，何况电动车的市场还远没有到来。

　　更要命的是，目前我国在电动汽车方面的法规甚至连目录都上不了。上不了目录，等于拿不了“准生证”，这对比亚迪电动汽车的批量生产所造成的麻烦可想而知。

　　当然，根本问题是品牌。在国内很少人知道比亚迪的很多故事，尤其是立竿见影式的广告和满大街跑的比亚迪。就像很多江湖中人都知道金庸小说中的胡琴是潇湘夜雨莫大先生的随身至爱，但却并没有几个人真的见过莫大先生一样。在汽车市场拼杀中，品牌有很强的感召力，能吸引更多的消费，所以“品牌发展道路”其实更是王传福所期待和努力的方向。

　　可是，在手机电池领域内还在拼命挤压王传福的竞争对手，会让一直顺风顺水的王传福在汽车领域如愿以偿，并再续不败的传奇神话吗？

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奇瑞

　　在经过近十年的蜇伏期后，奇瑞，这个地道的自主品牌企业正进入一个崭新的良性发展阶段，更给国产自主品牌汽车带来了信心与希望。

　　奇瑞：自主的国际化

　　文/肖恬

　　2005年的奇瑞很张扬。

　　从T11“瑞虎”面世，到第二发动机厂落成；从几款全新车型和数款全新自主研发发动机引爆上海车展，到不久前新一代发动机ACTECO 发布上市；从出口1万多辆轿车，成为我国轿车出口第一品牌，到10月各品牌车型销售16039辆，跃居轿车排行第五名……奇瑞在不断刷新自己创造的记录。作为奇瑞掌门人，原本低调、技术出身的尹同耀如今也成了备受关注的公众人物。

　　2005年10月31日，世人瞩目的奇瑞新一代发动机被正式命名为ACTECO，同时首款搭载该发动机的东方之子正式上市。这是轿车的第一个“中国芯”。

　　“在核心零部件方面，奇瑞成为中国第一个走上品牌化管理道路的企业，而且也意味着，中国汽车自主品牌在更安全、更环保、更节能的新一代发动机领域终于实现了零的突破！”这是2005CCTV中国经济年度人物评选委员会对候选人奇瑞汽车董事长尹同耀的推荐理由。

　　奇瑞凭借自身多年的奋斗与实力，终于在人们的怀疑、议论、观望中开始走向成熟。尹同耀笑了，笑得那么开心，因为奇瑞每前进一步，都离他的梦想更近一步。

　　自主所以自强

　　尹同耀，这个面带书生气、不爱张扬的人，却常常做出惊人之举。

　　1995年尹同耀做出了一个大胆得令身边所有人震惊的决定：放弃自己在一汽如日中天的事业，前往安徽芜湖白手起家，创办一个全新的自主品牌汽车企业。而这大胆的决定只因芜湖市委书记詹夏来当时的一句话。他从一汽带出7个人，在安徽芜湖市委的支持下，用市里给的30万块钱注册了公司，从此踏上了自主造车之路。

　　“2000年第一辆车下线，2001年3月拿到国家资产许可证，2003年卖了9万辆车，去年我们卖了8万辆车，今年计划超过18万台，出口大约在1.8万辆。我们开发了三个全新的发动机系列，两个汽油机，一个柴油机系列，全部实行欧洲4号排放标准。”说起奇瑞这些年走过的路，尹同耀似乎有些轻描淡写。

　　10年前，“白手起家”的奇瑞处在政策和市场的“夹缝”中，可以说除了芜湖市委书记的决心之外什么都没有，甚至公司成立好几年、样车出来好几年还拿不到“准生证”。但无论多么艰难，尹同耀对自己的选择都不曾后悔。

　　“在合资企业工作更舒服，但从民族情感上讲，还是给自己干心里舒服，帮助外国人赚钱的滋味不好受。”他认为，自主是一个国家民族工业的根。只有自主才能自强，只有自强才不至于受制于人。他这种勇气被原科技部部长朱丽兰认为是奇瑞成功的关键因素。

　　多年的艰难探索，尤其是在出口市场的成功更坚定了他只有造出自主品牌、拥有自主知识产权的精品车，才能在世界汽车业中获得一席之地的信念。

　　2001年10月，奇瑞意外获得来自叙利亚的第一张出口订单，此后，奇瑞的出口一发而不可收。如今，奇瑞已与全球23个国家签订了整车或CKD出口合同，产品涉及风云、旗云、QQ、东方之子、SUV瑞虎全系列车型。“这就是自主品牌的优势，我想卖到什么地方就卖到什么地方。”从合资企业出来的尹同耀对此感触颇深。

　　2004年12月，奇瑞与美国梦幻汽车公司签订合作协议，发出了向美国市场进军的信号，尹同耀再一次震惊了业界。业内资深人士评价说，尽管这一战略性举措到底会给奇瑞带来怎样的命运现在还不明了，但奇瑞发展的野心得到进一步证实：它要走向全世界。

　　站在巨人肩上成长

　　自主品牌的塑造需要真正的实力，不是喊出来的，也不是有雄心就能做到的。

　　在汽车界流传着这样一句话，得发动机者得天下。奇瑞正是从发动机起家的。而研发自主知识产权的发动机，是奇瑞发展自主品牌的一个主要内容。

　　但由于我国汽车工业起步晚，技术研发历来是自主汽车品牌的短板，因此，自主品牌车在品质、性能、技术上常常遭遇质疑，甚至有人认为自主品牌是有制造没技术，低价格等于低品质。

　　技术出身的尹同耀看似一个循规蹈矩的知识分子，实际非常聪明，他很清楚奇瑞的短板在哪里，也十分清楚如何去克服这个短板。

　　尹同耀告诉记者，奇瑞从一开始就非常重视设计研发，但开始我们的设计研发能力很弱，怎么办？我们就充分利用国外专业的技术公司，尤其是设计公司、开发公司、造型公司，让他们啃骨头当老师。

　　奥地利AVL公司是世界上最大的发动机设计公司，为通用(GM)、宝马(BMW)等国际汽车巨头设计过发动机。2002年开始，奇瑞派出以副总工程师胡复为首的工程师团队前往奥地利格拉兹，与AVL共同开发奇瑞的18款发动机。胡复带领十几名奇瑞工程师全程参与了奇瑞系列发动机的设计工作。两年过去后，十几名技术人员都成了资深工程师，得到AVL公司的认同甚至挽留。

　　面对奇瑞今天的成绩，尹同耀十分冷静：“奇瑞还太小，奇瑞还太年轻，我们目前还处在一个摸索、打基础的阶段，也是一个学习的阶段。奇瑞公司还属于汽车行业的一个新兵，也是一个小兵……”

　　但当奇瑞的品牌理念由原来的“品质、科技、我的时尚”调整为“更安全、更节能、更环保”，从其关注层面从产品转向消费者利益的变化中，似可读出尹同耀誓将自主品牌进行到底的内心独白。他正率领奇瑞这个团队向着他心中的目标不懈地努力着。