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标题: 央企并购“英雄谱” [打印本页]

作者: 慎思 时间: 2011-5-28 05:52 标题: 央企并购“英雄谱”

这是一个群雄并起的年代,在企业并购市场上更是如此。
各路英雄纷纷登场,有民资,有外资,更活跃着中央企业。相对于还有些灰头土脸的民营企业,央企的衣着更为光鲜一些；相对于咄咄逼人的国际资本大鳄,央企毕竟是自家人,更容易得到各级政府和其他企业的信任。
于是,一支重要力量就这样登场了。围绕央企并购,争论也始终没有停息,例如,央企在竞争性领域的进出,会否加剧现存的垄断格局,等等。央企并购招数花样翻新,效果悲喜不一,只是滋味自在品味。
挟原料以令“诸侯”
从2003年6月将包铝集团收入囊中,到2006年3月收购抚顺铝业有限公司100%的股权,短短几年间,中国铝业涉足山东、山西、河南、贵州、甘肃等多个省区,收购了数量众多的电解铝企业,其中,产能最小的不过10万吨。
地方政府和电解铝企业之所以愿意投到中铝旗下,是因为中铝有他们最想要的原料：氧化铝。中国氧化铝的缺口一直很大,进口价格又让一般企业难以承受,在宏观调控的重压下,大多数没有原料来源的电解铝企业艰难度日。“背靠大树好乘凉”,有了中铝的庇护,他们就有了便宜稳定的原料来源,由此有望求得更广阔的发展前景。
中铝的算盘又是怎么打的呢？上下游一体化的经营战略是其主要动力。国泰君安分析师周明分析,尽管中铝目前的氧化铝产量占国内产量的99％,但是由于易受进口货影响,所以基本上没有价格上的话语权,市场波动会给企业利润带来较大影响。向下游产业链的拓展可以将最终产品的利润在产业链上均匀分配,在“荒年”的时候也不至于太受影响。
钢企超级“服务商”
与中铝等企业相比,中钢集团在央企名单里并不是很出名,以至于很多人以为“中钢”是某家企业的缩写。但它在业内却绝不容小觑。短短一年内,这家公司先后以不同形式控股了洛耐、西冶和邢机等在钢铁业内颇有名气的企业。
这些都发生在公司总裁黄天文从五矿来到中钢之后。他旗帜鲜明地给中钢作了定位,就是“为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团”。
操刀这些并购的中钢集团投资公司总经理吴永胜对记者表示,并购不是单纯做大做强,而是直指提高公司的整体配套服务能力。一两年间,中钢与中国的几十家钢铁企业签订了涵盖矿石供应、各项配套服务的战略合作协议,提供从原料到招标咨询的各类服务。
对吉林炭素的收购无疑是中钢并购的一个阶段性顶点。这倒并不全在于收购的规模,更在于收购的对象。此举意味着中钢集团拥有了第一家上市公司。签约仪式结束以后,黄天文踌躇满志地表示,“中钢对吉林炭素的整合,必将影响到对兰州炭素、南通炭素和开封炭素等企业的整合。”这三家企业是继吉炭以后的国内第二、三、四大炭素企业,如果整合成功,中钢在这一领域即可奠定霸主地位,其雄心可见一斑。
绕不开“三甲”情结
中国化工集团无疑是今年最耀眼的“明星”之一。短短几个月内,先后传出它已经或者将要收购沧州大化、沈阳化工和黄海股份的消息。
对于这三家上市公司来说,有的生产经营中面临原料及市场诸方面压力,有的业绩不理想,与中国化工联姻无疑能大大增强自身实力。而对中国化工来说,这样做可以延长产业链,借整合迅速壮大自己。
银河证券化工分析师李国洪认为,目前,整个国际石油化工领域的一个趋势就是专业化和上下游一体化。
另外一位分析师却认为中国化工别有动机。他告诉记者,李荣融曾在国资委成立之初对央企下达了“三年内必须做到行业前三名”的指令,做不到的就要另找“婆家”,明年,三年大限就要到了。按照中国化工的发展战略,在三年内完成企业的重组后,资产规模达到1000亿,即便如此,这个规模也只是接近现在的中海油,与中石油和中石化两个巨无霸相比差距甚远。
他认为,按照国资委现有政策,中国化工有可能会被前两强兼并。快速做大做强主业就成为公司关乎存亡的大事,兼并收购其他企业则是一条捷径,如此频繁的并购就不足为奇了。
赶时髦买个金融企业
与央企整合实业企业的传统并购相比,并购金融企业显得更“时髦”一些。
国家开发投资公司在央企的投资公司中可称“老大”，近几年公司在金融界动作频出。它先后收购国投弘泰信托，与瑞银组建国投瑞银基金，参与组建渤海银行，并在多家金融企业有股份。
更值得注意的是，中远、中铁工程等央企也纷纷“赶时髦”冲进了金融业。在最近登场的渤海银行中，中国远洋拥有13.67%的股权，为第三大股东。中铁工程则携旗下子公司中铁二局集团有限公司共同收购衡平信托72.39%的股权，中铁工程拥有58.86%的股权，成为这家信托公司的第一大股东，中铁工程成为首家控股金融企业的大型建筑集团。
收购久联证券并改名航天证券，这是十大军工集团之一航天科工集团大金融领域的一个大动作。
航天科工集团一直在寻找合适的金融平台，收购久联了却了公司的这桩心事。据悉，航天科工集团内部确定，进入证券业分两步走，一是对久联证券进行收购重组，完善布点，增加北京和深圳两地；二是尽快实施增资扩股，逐步完善经纪、证券承销、资产管理、收购兼并、基金管理等业务体系，由现在单一业务经纪类券商转变为多种业务并举的综合类券商。
据航天科工集团有关人士介绍，集团短期内不会倚重证券业来创收、盈利，但作为集团的重要组成部分，证券公司所具有的强大的资源整合能力将具有一定的战略意义。
金融企业的融资功能也是一些央企所看重的。某家央企近年在并购市场上很活跃，原因是这几年效益非常好，能够用利润来投资。但是这家企业负责人还是表示，需要开辟在资本市场的融资渠道，尤其是要上市，“以备天有不测风云！”
并购者的酸甜苦辣
中钢投资吴永胜给记者讲了这样一个例子，当年该公司收购一家地方国企时，本来已经达成协议，结果对方企业领导突然来了一百八十度大转弯，改投了一家民营企业。吴永胜非常纳闷，多方打听，原来民营企业允诺给这家企业领导以“股权激励”，而这是中钢在现有政策下不可能给的。
“有时变化太快，令人始料不及。”操刀对外并购的吴永胜提起与很多企业打交道时感叹。“白纸黑字写得好好的，可说反悔就反悔，说声‘对不起’就不讲道理了。现在很多事情只有把并购做到80％，做到掌握了人事权，财务权等关键权力以后才敢对外界说成功。”
业内人士戏言，横在央企并购前面的有“三座大山”：国资委、企业和竞争对手，国资委倒不是央企的“老板”国务院国资委，是指地方国资委。这三个每个都是“硬骨头”，每个都得啃下，地方国资委要说服，对方企业领导的疑虑要打消，还要时刻提防着对手。
地方政府领导现在也明白了，央企有着非常强的实力，有了央企背景，企业能有更大发展空间，而且收购完不大可能就把企业搬到北京去，只要留在当地，企业的发展对当地税收以及就业都大有好处。
“有痛，更快乐着，”这就是这些央企“并购英雄”的感受。

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