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标题: 勿蹈华源旧辙 [打印本页]

作者: guojing 时间: 2011-5-29 02:11 标题: 勿蹈华源旧辙

华源集团在国内曾是一家“气吞山河如虎”的企业，四处出手，开疆拓土，一时风头无二，其掌舵人周玉成更有“并购先生”之誉。今天落到被他人并购重组的境地，多少有点反讽意味。
近年来国内“出事”的企业若过江之鲫，华源集团与他人不同之处，在于它不是一家“江湖”企业，而是一家“血统纯正”的国有企业，且是一家国企“正规军”，是国资委监管的一百多家中央企业之一。这就值得玩味再三了。
据国资委公布的信息，今年上半年，国资委监管的中央企业共实现利润2988亿元，其中中石油、中石化、中海油三家石油化工企业实现利润1156亿元，中国电信、中国网通、中国联通、中国移动四家通信企业实现利润674亿元。这七家企业的利润，就占了中央企业总利润的61％以上。这说明国有企业中的精华中央企业之盈利性强也是少量的，盈利强的企业大多分布在石油、石化、电信、电网、发电、银行、保险等行业，处在产业链的上游，且有极强的垄断性。
在中国，离开了垄断——无论是行业的天然可垄断特征，或是历史上的长期垄断状况，或是现时政策上的垄断存在，抑或这三者作用交织在一起形成的现实垄断性，国有企业的盈利能力就乏善可陈。在充分竞争的领域，国有企业这种制度安排在盈利方面看不出什么明显的优势。
不幸的是，华源集团所涉及的产业，无论纺织、农机还是医药，其行业的天然垄断特征和政策上的垄断现实性都不强；华源集团这一正牌的国有企业涉足其中，无功而返，再正常不过了。“长于战略思维”、“高屋建瓴，站得很高”的周玉成可否想过：以华源集团这一具有国有企业天生制度特征的主体，去从事若干该种制度安排丝毫没有比较优势的产业，会有什么样的结果？
企业的发展壮大不外乎两条途径，一是自身发展为主，一是兼并收购为主；前者稳妥但缓慢，后者快速但充满风险。华源集团选择的是后一条途径。而普遍来看，前者成功的概率大于后者，在中国更是如此；严格意义上说，在中国，时至今日采取后一途径真正成功的企业几乎一家都没有，失败的则不计其数，华源集团只不过在失败者名单上又增加了一员。是故安在？
李嘉诚上世纪50年代初在香港以生产塑料玩具起家，以1972年在香港发行股票上市的“长江实业”为载体，开始了其不间断的“蛇吞象”的兼并历程。时至今日，李嘉诚可以说在后一途径上取得了真正意义上的成功。“长实”能做到的，为什么周玉成的华源集团无法做到？除去后者所选择的行业、起步的机遇、创业者的性格乃至运气不同，至少在以下几个方面，华源集团面临着不同的条件。
首先，法制环境不同。“长实”在香港起步，其多数兼并收购发生在香港或海外其它法制环境较健全的国家或地区，合同也许繁杂，但实施则较为简单。华源集团面临的情况恐怕相反，合同也许简单，实施则步步维艰。华源集团进入上海医药集团和北京医药集团，实际上都难有作为，仅是“兼而不并”，没有整合效应。这种“兼并收购”其结果可想而知，华源集团的万丈雄心在现实面前，往往付诸东流。
其次，所依托的资本市场不一样。“长实”处在一个资本市场充分发育的地区，有各种成熟的金融工具供其在扩张中选择；或私募，或IPO，或发债，或借贷，或其它票据，时间上长短不一，效用上各有千秋。但华源集团则身处一个资本市场发育不足、金融管制僵化的环境。除去那些时间上“太长”的A、B股（实际上由于股权分置、IPO停摆，A、B股市场已不能称之为资本市场），就只剩下时间上“太短”的银行信贷了。
再者，可供使用的人力资源及相应的激励机制大相径庭。人的因素对兼并收购型企业显得尤其重要，“长实”所处的环境，使其有大量高质量的人力资源可供选择，相应地，它也可提供有效的激励手段。李嘉诚旗下的首席经理人霍建宁的收入长期居香港“打工皇帝”榜首，年收入曾经逾2亿港元！这是华源集团无法望其项背的。国内本来就缺乏高质量的职业经理人队伍，华源集团的国有特征，也无法提供有力的激励措施来吸引高质量的职业经理人，其一个又一个兼并收购战役如何取得成功？
中国尚不具备企业兼并收购成长的良好环境，明乎此，对华源集团今日的命运就不会过分惊讶了。我们略感惊讶的是：华源集团“出事”后，其主管部门并没有采取市场化的手段来处理，而是由另一家同属国资委监管的中央企业诚通控股出资50亿元（不要忘了，华源集团也主要是依靠信贷资金展开其兼并收购的）出面重组，这就颇费思量。从事的产业还是那些产业，面临的约束依旧存在，内在的矛盾一个都没有少（如果不是增加了的话），看不出今日的诚通和昔日的华源有什么本质的不同。
华源集团所从事的这些行业对国有资本并无战略价值，如果说已经进入有几分无奈，重新再进入则有点匪夷所思了。诚通的运气怎能好过华源？

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