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标题: 摩根大通全球CEO杰米.戴蒙“今年是我们在中国的转折年” [打印本页]

作者: 土豆泥 时间: 2011-5-29 02:18 标题: 摩根大通全球CEO杰米.戴蒙“今年是我们在中国的转折年”

6月6日，招商银行向港交所递交上市申请。按照计划，该行8月将接受港交所上市聆讯，预计9月间正式在港交所挂牌。
摩根大通是招商银行的承销商之一。
但这个著名投行近几年在中国的表现让人颇感意外。
今年，除获得招商银行H股上市承销商资格外，其相继落选中行、工行和中信银行的外资承销商名单。
不仅如此，在最近2年外资投行狂热参股中国银行业的热潮中，摩根大通几乎没有建树。
摩根大通自然不愿意看到自己在中国这个全球最大的市场失去主导权。
摩根大通全球CEO杰米.戴蒙于不久前亲临北京督战，掀开了这个全球第二大金融集团在中国的新谋略。摩根大通在和美国第5大银行美一银行重组经过2年的磨合后，可以推断，戴蒙的扩张战略重点转移到了像中国这样的新兴市场上。
杰米.戴蒙有“华尔街神童”之称。早在他35岁时，就成为《财富》全球500强中最年轻的CEO。但他并不是一帆风顺。
8年前，他被迫离开全球第一银行花旗集团接班人的宝座。但他仅用4年，便成功东山再起。
近日，这位站在华尔街金字塔顶的金融家接受本报独家专访。“今年我们有13个IPO的项目，这将是我们在中国转折性的一年。”他说。
希望今年是未来100年好的开始
《21世纪》：近两年来在中国银行业的IPO和战略投资方面，摩根大通似乎没有什么建树？
杰米.戴蒙：总的来说，我们在过去的10多年还是做得很不错的，但投资银行是很艰辛的工作，需要一砖一瓦去搭建，当然，我想我们能做得更好。
中国是很重要的一个市场。我们刚刚做了中海油20亿美元的增发项目，今年我们有13个IPO的项目要做。我希望今年能为摩根大通未来100年在中国创造一个好的开始。
《21世纪》：对于中国市场，你关注哪些方面？你对这个市场有什么希望？
杰米.戴蒙：在中国，我会关心是否找到需要的人才？是否有效控制风险？是否和一流的客户在做生意？我会要求员工，如果你不信任对方，就不要和对方做生意。
《21世纪》：我们看到，你刚才拿出一张写得密密麻麻的纸，能否透露一下其中的秘密？是否是你在中国设立的目标？
杰米.戴蒙：这其实是我计划要做的一些事情，比如，来中国要见的一些客户，一些电话等。
现在的主要精力是将业务推向中国
《21世纪》：摩根大通和美一银行重组已经两年，重组情况理想吗？
杰米.戴蒙：我并不担心重组的问题，我现在的主要精力是将业务推向中国等地。开拓新的业务，增加新的人员和分行。
《21世纪》：但你不能否认，JP摩根和美一银行重组后股价的表现却并不乐观。
杰米.戴蒙：对于股价我还是很有信心的，我本人也持有不少公司股票。说实话，我并不在意股价的表现，我关注的是中国市场以及公司是否有更好的系统、更好的产品和更好的客户，更多的分行等问题，只要这些都做好了，股价自然表现好。
《21世纪》：你曾经表示要重点发展零售银行业务，这是否和你所说要关注中国市场有关？外界传言你的新并购对象将可能是汇丰银行、渣打银行或摩根士丹利，因为前二者在亚洲有丰富的分行网络，而后者的投行业务很好。
杰米.戴蒙：对于摩根士丹利，我不想专门做评论，但我认为，这种并购可能会导致裁掉30％～40%的投资银行人士、研究员、交易员以及后台办公人员，而且还会间接导致客户流失，系统的整合也很麻烦。因为破坏性太强，大投行之间的并购并不有效。我知道大家都在谈论这种可能，我觉得他们是在浪费时间。
但我也不是个绝对的人，如果我认为并购有利，那我可能会改变想法。
并购只能发生在可被掌控的情况下
《21世纪》：你在华尔街的20多年，亲手主导了许多成功的并购。密诀是什么？
杰米.戴蒙：我只有在我认为可以掌控的情况下才做出并购的决定。我有几个基本原则。第一是要符合商业逻辑，这需要做很多功课，第二是价格要合适。有的好项目可能值得花大价钱，但对股东来说可能不合算。第三点最重要也是最难算准的，那就是是否有合适的人去经营这个项目，这需要一个团队，而不是一两个人。在选定一个并购对象之前，有时会有50个潜在目标，筛选到5－7个然后再做决定。我的工作之一就是要去做这些选择。
《21世纪》：金融集团的重组虽然成为一种潮流。但有人认为实际效果并不大，你怎么看？你是否认为大集团趋势是未来金融业的生态？
杰米.戴蒙：不同的行业，有其天然的属性，投资银行属于资本和风险集中运作和分配的产业。规模化运作可以为公司带来许多益处，比如，可以在分销系统、规模、资本、系统、品牌推广等方面节约成本；但同时也会带来很多负面作用，比如，复杂化和官僚主义，所以，重要的是看你如何去管理这些问题。
《21世纪》：你会怎么管理这些负面问题？
杰米.戴蒙：在我看来，价值观是最重要的，这是深深烙印在每个人身上的DNA。关键是要看公司对待错事和坏人的态度、规则和政策。并购其实就像打战，一定要有能用武器的士兵，在攻克了敌方阵地之后，你的士兵要知道怎样控制敌人阵地。所以，执行是最重要的，也是最容易导致并购走向失败的地方。所以我个人认为战略是第二位的，执行是第一位的。当然，做决策还得快，分歧和政治斗争可能会是错误决策的开始。
《21世纪》：但重组后的摩根大通投行部门和零售银行部门之间的冲突至今不小，你打算怎么处理？
杰米.戴蒙：不同的业务部门发生冲突是很难免的，但相互尊重是解决问题的前提，我希望每个人相互尊重，不能因为出身或者工作和地位，就可以待人傲慢。我希望两个部门的管理人员能心平气和坐下来平等地沟通，否则，公司就会爆发战争了。

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