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标题: Pete Solvik：风险投资不只看重技术 [打印本页]

作者: hualizhuanshen 时间: 2011-5-30 19:35 标题: Pete Solvik：风险投资不只看重技术

风险投资家Pete Solvik把从思科当信息主管时学来的经验应用到了投资决策当中。其中第一条便是，人力和公司策略同好的产品一样重要。
Pete Solvik对于高速发展有着透彻的理解。他在思科公司1993年至2002年一直担任着高级主管的职位，其中包括七年公司信息主管的经历（是思科的第一位信息主管）。
现如今，Pete Solvi在寻找未来能够高速发展的公司，作为西格马合作伙伴之一的加利福尼亚风险投资公司的管理者，他主要投资在技术公司发展的早期阶段。他对于寻找和投资那些专注于为那些大公司客户解决技术问题的创业的小公司非常在行，借助于他丰富的商业关系网和他自己作为信息专管的经历，去选择那些结合了技术、策略和领导能力的小公司。
他曾经投资的公司包括：数字燃料技术有限公司，一个开发服务水平协议管理软件的公司，这个公司的客户包括西门子、宝洁等等；一家名为Topio的开发数据复制和恢复软件的公司，他们的产品主要被应用在为IBM等公司提供服务；还有一家名为Encover 的公司，它是一家劳务软件合同软件的供应商，施乐和伊斯曼.柯达都是它的用户。
Solvik毕业于美国伊利诺斯大学，主修商业和信息管理专业，他说，把商业策略和技术方面的指示结合起来，这无论对于大公司的信息主管还是对于那些创立之处的小公司来说都是一个巨大的挑战。复杂性以及技巧和知识的多样性
Solvik同资深作者Edward Cone讨论了哪些因素促使大公司可以稳步发展以及小的公司如何可以成长成为大公司。
CIO视点：当你在考虑一项风险投资时，你主要会考察公司的哪些方面呢？
SOLVIK：我们寻找那些有着良好的成长前景的公司，那些业务简单易懂而且一直在努力削减成本处于发展初期的公司以及关心如何能够在一定的安全领域内降低自身风险的公司。所以显然需要一些方法能够解决潜在的客户的不足所带来的成长性的问题。我们要寻找的是那些可以将他们的技术或者好的概念直接卖给大企业的那些公司。或者他们可以把技术卖给其他的公司，然后那些技术公司再把这些技术实现并最终卖给公众或者是大公司。
安全性的概念无论是从投资的水平还是问题的大小的角度来说，在成长的领域仍旧是被宽泛地定义。在IT的预算中占了很高的份额。另外一个重要的领域是从legacy技术到基于诸如开放源码、刀片服务器以及存储网络的newer 技术的数据中心的转换。另外一个是有各种不同的处理样式的成本效益的管理框架，包括应用程序服务器和合成的程序和网络服务等。尽管在新的处理体系中某些成本降低了，比如购买服务器和软件许可证的成本，其他的包括管理这些复杂的系统并保证它的运行可能需要花费的成本。
当你在思科公司，是否能通过努力接触到大公司的企业信息主管并同他们建立很好的关系呢？你的投资决策是否与他们企业的技术循环相吻合呢？
我们有一系列分析市场的方法。其中一个是我们和IT的采购以及管理层保持着良好的关系，这样我们能够更深入地了解他们的想法，知道他们更看重什么。我们试图去了解哪些领域他们的问题他们已经解决了，而哪些他们根据自己现有的策略在试图去解决，还有哪些领域是他们现有的供应商很去难创新的。
同样，如果不去了解现有的客户、潜在的客户和公司的竞争对手的客户；不去了解整个市场，了解技术和产品，了解团队，我们是不会做任何投资的。谈到这些，如果你看待一个公司，只是去应用那些已经存在并且众所周知的想法和已经被解决了的问题，那么你将无法看清它未来五年到十年后的发展状况。
我们试图去寻找那些能够产生只有极少数人可能才会有的主意的伟大的团队，这些好的想法那些潜在的客户可能都还没有想到。这样做可能是有些冒险的。我的意思说，很多年来人们一直说这是一个网络服务的年代，或者是服务为导向的体系。如果不是一个大的趋势，而是一个非常非常漫长的积累过程。许多的要素都取决于那些大型的供应商，比如甲骨文、SAP或者使IBM等等发布他们基于这一结构的新产品。有些时候创新是需要整个市场来推动发展的。
你在前面提到过说你最看重的是一个伟大的团队。那么是否可以这样说，你不会只是看重技术？
投资于刚刚成立的技术公司，整个团队的情况、员工的情况和市场机会以及产品本身一样的重要。所以我们可能会进入一个我们认为市场机会非常棒的公司，一个产品非常棒的公司但是发现那个运作的团队对我们来说是不合适的。我们不认为像这样的公司会赢得胜利。
其中一个主要的原因是，那些成立初期的技术公司在他们寻找第一轮的风险投资的时候，很少有一个正确的模式。如果一个公司的团队有能力应对这些主要的变化并且能够做出正确的决策，采取恰当的措施来弥补那些由于决策失误、错过机会和市场分析不够造成的损失，那么这样的公司最终一定会取得胜利的。
所以，这个团队是完全强制性的。然后我要告诉你，这是一个独特的人种，他们从三个五个人组成的小组开始，建立了一个成功的风险投资高科技创业团队。他们不简简单单是一群好人而已。理想化的情况是，他们是一个成功的团队，同样以前也曾经是一个失败的团队，因为你能从失败中学习到的东西和从成功中学到的一样多。
把所有这些因素很好的结合在一起，这样一个有神奇的团队就成为了一个成功的创业集体。把恰当的化学元素结合在一起，从而把对于IT的应用变成了一种竞争优势。
那些大公司从你投资的那些公司中还希望得到些什么呢？
我可以告诉你没有列在这个单子上的事情。那就是传统的，高风险高费用而且成功率很低的复杂软件包的实施。在这种公司里，所有的钱都跑道了供应商那里，所有的风险都在客户这边。那个需要经过非常复杂的调研，花掉大量的许可费用，用三年的时间来装一个单片集成电路的软件却要由采购者而不是卖者承担风险的时代，已经过去了。
公司希望那些来自小型创业公司的技术，有着与众不同的交付模式。他们需要一些商业方案来解决各种各样的商业问题，例如程序软件递送的方式，形状或者形式等等。他们希望能够更加快速地解决这些问题，也希望客户和产品供应商能够共同分担所有的风险，这就意味着，如果一个项目没有成功，供应商就不会得到所有的费用。他们将会设法去寻找一个更加容易达到的投资回报，而不需要数量巨大而又充满了风险的业务流程再造设计。在这种情况下，他们往往会去寻找更加方便的途径和方式，例如，所提供的应用程序可以作为一种管理服务的方式表现出来。
但是，大的公司是否愿意从这些刚刚成立不久的小公司购买技术呢？
我相信很多的公司都已经意识到了，那就是让非常大型的技术公司去开发最有创意的解决方案是一件很困难的事情。所以这些公司需要推动那些非常大型的技术供应商获得创新或者直接从那些小型的、新颖的或者是风险投资性的技术公司购买新技术，去解决他们最棘手的技术问题。
当一个小型的处于创业初期的技术公司与一个可能比自己大得多的，已经存在了的公司合作。这也许并不是唯一的成功的方式，但是这显然是我们喜欢的方式。因为它可以获得更加迅速的市场牵引力和可信度。客户同样也会喜欢这样的方式。事实上，常常是客户驱动了它的发展。这也是那些大公司的兼并活动不断增加的重要原因之一。
一个在创业的小公司里还是只是一张图纸的产品创意，到在大公司中得以变成了现实，这个过程有多快呢？
在那些变化非常迅速的领域中，例如和Sarbanes-Oxley相关的版权问题，事情的变化是相当的迅速的。我注意到了这一产品从这个领域走向市场只用了短短几年的时间。在存储领域变化的速度同样是非常快的，例如有些公司仅在短短三年里就已经把当初一个好的概念或者是一个最初的产品变成了现实，并且开拓一个非常好的市场。
同样的事情也发生在了半导体和电子设计自动化这些技术上面。而无线则是另外一个例子。我们在一些销售无线应用程序的公司投入了资金，更多的公司则是在寻找可以通过无线和手机平台访问信息和应用程序的更加便捷的方式。所以说我们的投资领域是相当的广泛的而且一定会有一些业务是非常出色的，其中有些公司我们仅仅投资了两年或者三年、四年，但是公司的业务却非常有前景，
同时，从业务创新到获得风险投资再发展到公司中的应用，这整个的循环过程同九十年代后期所发生的情形也是不相同的，我认为，那种以为以前所发生过的一切还会再重演的想法是非常的愚蠢的。我想，我们现在正是处在一个较之以往甚至和2001年至2003年这段时间所发生的进展缓慢和困难的情况相比更为典型的一个循环周期当中。当然我并不是说快乐的时光就要再次来临了。我只是想说，经过了IT一个很漫长的发展过程后，我们回归到了正常的发展状况当中。
一个大公司的信息主管如何能够做到一方面可以跟踪到所有的这些技术变化，另一方面还可以是整个公司团队的重要部分，不但对公司的策略甚至对于公司的政策都了如指掌？
成为一个成功的企业信息主管，是相当复杂的和有争议的。这并不是一件简单的工作。你不能仅仅是一个技术专家，技术驱动型的信息主管是很难达到公司所需要的参与水平的。你或许还需要去培训公司的管理层，把IT作为一个重要的，即使在今天、在现在这个时代来看，可以促使企业获得成功的不可缺少的一个部分。
然后，技术还是处在不断地发展变化当中。业绩随着技术的进步而日复一日有所提高，你也要考虑好应该在何时采用新技术。即使不用成为第一个吃螃蟹的人，但是如果这项技术可以帮助你达成你想要达到的效果，你也不要迟疑。在商业和技术的两种驱动力量中会有一个平衡。找到这个平衡点是非常重要的，但是这也是非常不容易的，特别是在现如今这样的环境当中。
这在思科公司会相对容易得多，是吗？你并不需要去说服你的老板，告诉他技术是多么的有用？
你知道，当我刚刚来到思科的时候，还是在1993年，那个时候很多做技术的公司并不一定是在技术应用方面也处于领先地位。提出技术公司依靠着自身技术水平领先这样的概念在当时还非常新。很多的大型公司需要技术来获得认可或是信用。常常是像拥有ATM自动提款机的银行、或者是像联邦快递这样的公司才是需要依靠IT来获得竞争力的最佳实例。而不是来自于IT公司本身。这些成功的例子常常来自于消费品行业，来自于制造行业以及供应链公司。在像思科这样的IT公司建立这样的一种文化是非常必要的，这是我当时所能做的工作的一部分。

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