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标题: 国资经营者要有激情上海仪电国资改革15年启示 [打印本页]

作者: huangxiaoxie 时间: 2011-5-31 01:24 标题: 国资经营者要有激情上海仪电国资改革15年启示

8月10日，剑腾液晶显示项目一期工程竣工投产，上海市副市长胡延照出席并讲话。中国大陆第一片第五代TFT—LCD用彩色滤光片在上海诞生，结束了中国大陆TFT—LCD面板生产中彩色滤光片长期依赖进口的局面，标志着中国本土企业开始向TFT—LCD液晶产业链高端产品领域进军。
剑腾液晶显示项目由上海仪电与英属维尔京群岛剑度投资共同投资设立，其中，上海仪电持股60%，居于控股地位。
而在15年前，上海仪电还只是一个处于重重危机中的工业系统，有2000多家大大小小的企业，由一个行政部门负责管理。过去的15年里，上海仪电从一个行政管理部门变为一个拥有百亿资产的庞大企业集团，也从一个需要解困的工业系统变成了一个资产经营公司。
15年的沧海桑田，上海仪电完成了一个蝉蜕式的华丽转身。上海综合开发研究院院长徐家树说：“上海仪电的发展历程是上海国资改革的一个缩影。”
从巅峰到谷底
1980年代中前期，上海仪表电讯业几乎是全国仪电业的半壁江山
上海仪电的前身是上海市仪表电讯工业局(以下简称上海仪表局)。
上海仪电的主业是仪表电讯业，而上海仪表电讯业的历史最早可追溯到1949年之前。1949年后，上海仪表电讯业迅速发展，到1956年底，上海生产的仪器仪表约占全国的60%，产品供应全国各地。1958年，上海仪表电讯业开拓了包括电子计算机在内的新技术领域，3月研制出第一台全国产化汽车收音机，7月成功研制2台上海牌101型44CM电子管黑白电视机。
上海仪电的前身上海仪表局成立于1960年。在当时的计划经济体制下，这一举动大大推动了上海仪表电讯业的发展。在上海仪表局的统筹规划下，上海仪表电讯工业进行了调整，基本上建成了一个独立的、门类比较齐全的新兴电子仪表工业基地。
1980年代中前期，上海仪表电讯业几乎是全国仪电业的半壁江山。其中，彩电、收音机、计算机、船用导航雷达、电话机、示波器等电子工业产品无论产量还是质量，都在全国名列前茅。在那个年代，“上海货”就等于品质的保证。
之后，随着乡镇企业和外资企业的崛起，上海仪表电讯业在全国的位置开始下滑。1985年时，上海产的电视机、录音机、收录机产值分别占全国的15%、13.6%、16.2%；到1990年，这组数字分别下滑为6.5%、1.7%、6.8%。
与此同时，上海仪表局下属的企业也开始出现各种各样的问题，很多企业严重亏损。到 1992年，上海仪表局的整个系统负债率高达96%，实际超过140%，富余人员10多万，不实资产数十亿元。仪表电讯业成为上海工业领域的“重灾区”。
上海仪表电讯业从巅峰下落到低谷，现任上海仪电董事长张林俭认为，造成这种结果的原因在于 “进入市场经济时代后，原来计划经济体制下的资产管理体制与市场经济无法适应”。改革就是调整原来的资产管理体制，使之与市场经济能够相互适应的过程。
在这种情况下，上海仪表电讯业除了改革，已经无路可走。而这种在困境中以变化求生存的处境，也正是当时上海许多国有企业共同的境遇。
改革再改革
“只有作为投资者，代表国家行使所有权，从股东的角度参与企业的管理，我才有资格对下面的企业进行重组”
在危机重重的境况下，张林俭于1992年来到上海仪表局，出任局党委副书记、局长，可谓临危受命。
张林俭与上海仪表电讯业颇有渊源。1968年，张林俭毕业于上海科技大学无线电专业，随后被分配到仪电行业的一个基层企业工作。1982年后，张林俭先后担任过上海市广电公司副总经理、上海市仪电工业局办公室主任、上海市经委企管处处长、上海市行政性公司改革办公室主任、市长秘书、市政府办公厅副主任等职。1992年，又重新回到上海仪表局担任局长。
从企业到政府，再从政府到企业，丰富的阅历，使张林俭能够从不同角度、不同层面观察国资国企改革。
张林俭回忆说，早在1986年担任上海市行政性公司改革办公室主任时，他就曾提出过将工业局改革为企业，进行行业内企业重组的建议。但由于各种原因，他的意见并未受到重视。
到上海仪表局后，张林俭原来的想法有了付诸实践的机会。1992年底，张林俭上任7天后，上海仪表局就向上海市有关部门、领导提交了一份《上海仪电国有资产管理体制改革的报告》，主动请缨，要求成为国资改革试点，开始改革。
1993年底，上海仪表局与上海纺织工业局一起被批准为国资改革的先行试点，在全国率先展开国有资产管理体制的改革。但是，当时因为各种原因，并没有一次到位，上海仪表局于1994年6月改为上海仪电国有资产经营管理总公司的同时，局的行政建制仍然保留，张林俭兼任仪表局局长。
徐家树曾任上海市国资办副主任，是上海国资改革的老专家。他回忆说，国有资产经营公司的提出是在1990年代初期，旨在真正实现政企分开、政资分开。当时对国有资产经营公司的功能定位与今天也不相同，它不仅需要承担资产经营的功能，还必须承担产业发展统筹管理的功能，并且继承了部分行政管理职能。这就造成了当时广为批评的“老板加婆婆”的状况。
上海仪电的这一阶段被称为“小局大公司”，虽然这种过渡性的制度安排只维持了1年，但却做了两件重要的事情。一方面，国资经营管理总公司将原来与下属企业的行政管理关系改为母子公司关系，双方都作为独立的企业法人承担法定的义务；另一方面，对人员、机构、职能进行了大量精简，把原来的14个处室精简为6个，人员从310名压缩到了200名，职能则从400多项精简到了128项。凡此种种，都为接下来的3大调整提供了条件。
张林俭的总结是：“我只有作为投资者，代表国家行使所有权，从股东的角度参与企业的管理，我才有资格对下面的企业进行重组；如果我只是从行政管理部门的角度出发，那么这就违背了市场经济的要求，就成了行政干预经济，而且没有效率。”
到1995年5月，工业局的行政编制才被撤销，上海仪电国有资产经营管理总公司更名为上海仪电控股(集团)公司，彻底实现了从行政管理单位向市场主体的转变。上海仪电大刀阔斧的3大结构调整拉开大幕。
3大结构调整
“上海仪电最成功的地方就是形成了一套独特的产业归并和梳理能力”
以1998年为界，张林俭将上海仪电的改革分为两个阶段，而这两个阶段的主题都是解困。解困主要通过3大结构调整实现，即企业组织结构调整、产业产品结构调整和工厂布局结构调整。
张林俭说：“3大结构调整中，组织结构调整是最根本的。”
在进行调整之前，上海仪电下属的企业计有子公司200多家，孙公司2000多家。其中既有行政性的公司，也有经营性企业，企业情况和投资关系错综复杂。仪电控股对于这些公司的处理思路是：行政性公司全部拿掉；所辖经营性资产先在集团范围内(上市公司除外)进行整合，或与其他子公司的相关资产合并成一家公司，或在原来这家子公司的基础上直接整合成一家经营性企业；然后再把这些完成整合的公司出售给上市公司。至于整合之后留下的一些已经没有了经营性资产的空壳公司，则直接注销掉；还有一些没有进入上市公司的资产则交由集团其他分支机构处理掉。
“一个行政性公司下面有不同的事业部，一个事业部下面管几个企业，一个企业下面又有几个集团，有些甚至还有上市公司，整个体系显得非常混乱”，张林俭回忆调整前的状况时说，他甚至使用了“滑稽”这样的词汇来评价。
通过并购、合资、破产、托管、合并、分拆等方式，上海仪电下属的子公司只剩了10多家，孙公司也只有几百家了。以针对比较小的企业进行的改制清理为例，到1999年底，上海仪电对434家小企业的进行了改制清理，完成改制162家，停业、歇业272家，并注销了174家。
调整后，企业的效率和效益都有很大提高。根据1999年11月对上海仪电系统150家改制小企业的不完全统计，改制小企业注册总资本8442.1万元，国有资产3587.4万元，占42.49%，其余皆为自然人和其它资本。改制后，这150家小企业中，经营效益较好的占68.37%，一般或未正常经营的占22.66%。资产和运营状况大为改善。
上海市国资委有关人士评论上海仪电的国资改革过程时说：“上海仪电最成功的地方就是形成了一套独特的产业归并和梳理能力。”而这种能力是后来上海仪电将触角延伸到本产业之外的基础，对上海有色的成功重组就是最好的证明。
在3大结构调整中，工厂布局调整是实现组织结构调整和产业结构调整的杠杆。上海仪电对企业布局结构的调整主要通过两种方式实现，即土地空转和资源集中。
根据1994年前后上海市政府出台的政策，上海仪电下属企业中原来由政府代表国家持有的房产和土地使用权，由上海市房产局、财政局等部门直接授权上海仪电所有。上海仪电集团则对得到授权的房产和土地使用权进行了“退二进三”的调整，即将城区的工厂搬到郊区或外地，腾出来的土地用于房产开发，所获级差地租和土地增值收益又用来支付企业组织结构调整和产品结构调整的成本。
产业结构调整方面，上海仪电主要通过引进新技术、自主开发新产业链和对传统产业进行升级等方式，使整个集团打破了原来全系统围绕电视机一个产品转的僵局，形成能够持续增长的产业、产品格局，重点开发集成电路、IC卡产业链、绿色照明等新产品。
经过持续的调整，上海仪电的资产质量明显提高，资产大幅增加，负债率明显下降，亏损企业也大大减少。1993年授权时，上海仪电的资产是12亿元，到2006 年净资产 73.75 亿元，总资产 129.62 亿元，历史遗留的50亿元不良债务也已清理完毕。
在由上海综合开发研究院编撰的总结上海仪电国资改革经验的《国有控股公司制度创新：上海仪电国资改革十年》一书中，作者们对3大调整之间的关系进行了总结：“企业组织结构调整是三大结构调整的载体，产品结构调整是目的，工厂布局结构调整是手段。3大结构调整是一个有机的整体，所以，上海仪电在实施3大结构调整时，无论指导思想、基本原则或是具体措施，都强调整体性、系统性和全局性。”
“3 3 1”模式
“3 3 1”管理运营模式曾得到当时的国家经贸委的肯定
“经过多年来的反复修改和不断完善，上海仪电已经形成了一整套具有上海仪电特色的管理规范”，提起上海仪电的集团管控，徐家树赞不绝口。
自1993年开始改革到2003年为止，上海仪电形成的内部管理规范包括了基本管理类子系统、工作辅导类子系统和内务管理子系统3个子系统，11个工作系列，38项制度，220余项规范、细则。
其中，上海仪电在改革中形成的处理母子公司关系、建立治理结构各个层次之间的制衡关系方面所创立的“3 3 1”管理运营模式曾得到当时的国家经贸委的肯定，张林俭还曾多次在国家举办的大型企业老总培训班上传授经验。
所谓的“3 3 1”模式中，第一个“3”是指股东的3大权益，即重大经营决策权、人事管理权和资产收益权；第二个“3”指在运营过程中的战略管理、全面预算管理和运营监控管理；“1”则是指产权事务管理。
在投资决策权方面，上海仪电对集团与下属子公司的权限进行了划分。子公司所有的异地投资、海外投资和系统外投资，实际出资额在100万美元以上的中外合资项目及其涉及股东权益的合资合作合同的修改，实际出资额在1000万元以上的投资企业的兼并、分立、破产、歇业等事项，凡属全资子公司的都须报经集团公司批准。
“3 3 1”模式不仅体现在上海仪电宏观层面的管理上，也贯穿在集团运营的各个环节中。据熟悉上海仪电集团内部运营情况的人士透露，上海仪电对子公司的运营监控几乎是实时同步的。监控方面能做到如此严密，在同一层级的国资控股公司中寥寥无几。
徐家树认为：“3 3 1模式的核心在于出资人权益。”按照张林俭的观点，“没有投资关系，就没有管理关系”，出资人的权益的保障和实现是“3 3 1”模式的主要目的，所以整个管理围绕着出资人的3大权益设计。
实现了行政管理向市场主体的转变后，集团公司与下属子公司的关系就成了投资与被投资的母子公司关系。这样，集团公司作为母公司，更多的扮演的就是资本运作平台的角色。业内专家认为，“这种管理模式实际上接近于财团式的管理模式”。
进军金融业
随着中国股市整体走向牛市，上海仪电的金融梦再次浮现
上海仪电以解困为目的的结构调整从1994年全面展开，到1998年即基本完成。因此，1998年成了上海仪电改革史上的转折点。
此前，兴办中外合资企业是拉动上海仪电的本业发展的主要动力。最高峰时，上海仪电下属的合资企业多达260多家，合资企业的销售额占集团总销售额的80%以上。但到1998年后，逐步退出中外合资企业的想法已经被越来越多的国资企业所接受并开始实施。
同时，集团内产品还有发展前途的企业已经为数不多，上市公司虽然有一定的融资能力，但在集团内部已经找不到多少并购对象了，也就是说，依托上市公司兼并集团内企业来发展产业已经做不了太大的文章了。
而且，多年来在集团范围内的资本运作已经给集团发展带来了明显的效果，但局限在集团范围内以行政手段结合市场手段所做的重组已经不能满足上海仪电产业发展的需要。
“我在位一天，就要考虑一天10年、20年以后的事”，张林俭如是说。所以，他必须考虑上海仪电下一步的发展计划。
据熟悉上海仪电的人士回忆，当时，上海仪电曾经提出了一个抱负远大的“一体两翼”计划，即以仪电本业为主，房地产和金融业为两翼。虽然这个计划后来很少再被提及，但是进军金融业却一直是上海仪电念念不忘的目标。
华鑫证券是上海仪电进军金融业的主要杠杆。2000年底，华鑫证券创立，上海仪电集团与旗下的飞乐股份、金陵股份、飞乐音响股份、上海贝岭4家上市公司在该公司持股65%，处于绝对控股位置。这标志着上海仪电正式进入金融业。
“如果这一计划得以实现，上海仪电就会成为国内唯一一家拥有所有金融品种的国企”，提起这个宏伟的计划，张林俭不无惋惜。当时上海仪电的抱负是进入整个金融业，包括银行、保险、基金、证券各个金融门类，并曾与国内一家股份制银行有过接触，还短期控制过一家基金公司。
然而，正当上海仪电准备进入金融业大干一场的时候，长达5年的中国股市熊市期降临了，中国的证券业受到巨大冲击。刚成立的华鑫证券能否渡过难关也是未知之数。
“上海仪电的改革分为两个阶段，第一个阶段是解困，第二个阶段还是解困”，张林俭坦率地说。华鑫证券不仅未能成为上海仪电进入金融业的通道，帮助华鑫证券解困、渡过难关成了当时上海仪电在金融业领域的主要任务，进军金融业的宏大计划也只好暂时搁置。
机会总是青睐有准备的人。转机出现在2006年，随着中国股市整体走向牛市，加上上海仪电的努力，华鑫证券的解困基本完成。今年4月，飞乐音响股份再次收购原有邯钢股份所持有的华鑫证券的20%股权。之后，上海仪电再次购入华鑫证券剩余的15%股权，实现100%控股。上海仪电的金融梦再次浮现
资产经营公司？
“每个国资控股公司都应该是一个淡马锡”
上海仪电是全国最早的国有资产经营管理公司改革试点之一。根据当时的授权经营理论，上海仪电最早将名称改为了上海仪电国有资产经营管理公司。但这个短暂的时期只是一种过渡性的制度安排，并没有维持下来，国有资产经营管理公司的主要角色是扮演行政管理单位与企业之间的隔离带，减少行政管理单位对企业经营的直接干预。行政管理单位向市场主体的改革完成后，国有资产经营管理公司的名称也被取消了。
2003年以后，各方面对国有资产管理和运行体制如何改革、体系如何建构的认识发生了很大变化，对国有控股集团的作用也有不同的说法。
徐家树介绍说，当时出现的说法主要有4种，以退为主、以“关”为主、以减为主和多元化。以退为主的说法起初认为，上海国资只要保留几个大的产业集团，其它都可以退出。不久后又变为强调国有经济是引领上海经济发展的主力军，不能退；以“关”为主的观点对国有控股集团的作用质疑最强，认为控股集团是改革的阻力，不把这一层改掉国资改革就无法推进；以减为主的说法则认为，现有的控股集团太多，应该减少；多元化的观点相对较易为人接受，但结果是除了一部分集团得到政府支持在海外上市，而绝大多数控股集团没有作出相应的反应。
这些争论造成了管理部门对控股集团的发展方向上的徘徊不定。这种徘徊在上海仪电也得到了反映。
此一时期，由于上海仪电在企业解困和重组过程中的优异表现，上海市国资委明确表示上海仪电的改革方向是从产业集团转向资产经营公司，充当国资委的资本运作平台。嗣后上海仪电也曾接到一个需要上海仪电进行资本运作的企业集团名单，但由于种种原因，这些企业最后并未进入上海仪电的运作程序。
这其中最典型的例子当属接盘上海有色。为了重组总资产规模达50多亿元的上海有色，上海仪电付出了20多亿元的代价，最后将上海有色现有资产中资质相对较好的部分提取出来，与中铝合资设立了中铝上海铜业，上海仪电在其中只占25.3%的股份。(《上海国资》2006年第4期曾报道过此事)
而另一些上海仪电看好的项目，却并未如愿得到。因此，按照上海仪电的说法，“所谓的资本运作平台，只是让上海仪电出钱出力帮助消化困难企业集团，而如何改成国有资产经营公司的事情却没有了下文”。
此后，上海仪电对自身定位重新进行了调整，确定上海仪电的定位遵循3个原则，即国有独资公司，单纯控股型资本经营公司，而最重要的一条是“上海仪电是经营股权、物业、货币等不同形态的资本的公司，其经营宗旨不再是单纯的求得仪电产业的发展，而是所持资本的扩张速度和资本盈利能力的提高”。
业内专家分析，如果这一转型能够完成，上海仪电集团就成了一个类似财团的资本经营机构。即将主要精力与资本从产业的经营发展中退出来，转向项目投资。剑腾液晶显示项目即是这种思路指导下的产品。
这种模式是不是很像新加坡的淡马锡？当《上海国资》向张林俭提出这个问题时，他马上回答道：“每个国资控股公司都应该是一个淡马锡。”

国资经营者要有激情
　
——上海仪电集团董事长张林俭专访
国有资本的经营管理者往往缺少壮大国有资本的志气和激情
记者武孝武
国资改革和国企改革必须有机结合
《上海国资》：您到仪电集团已有15年，感受最深的是什么？
张林俭：感受最深的有两点：一是国资、国企改革没有理由搞不好。从仪电的实践来看，只要坚持改革，国有企业的困难都可以解决，国有资本可以得到很大的发展。二是国资、国企改革实际上又很难搞好。在经历20多年的改革后，国资、国企改革的任务还很重，国资、国企的根本问题还没有得到解决。同外国资本及私有资本相比，总体上讲国有资本的增值速度缓慢，盈利水平偏低。国有资本的经营管理者往往缺少壮大国有资本的志气和激情。
《上海国资》：您刚才谈到了深化国资、国企改革的问题，您认为深化改革要注意哪些方面的问题？
张林俭：深化国资、国企改革，首先要有正确认识。国资、国企改革是我国经济体制改革的中心环节。正确地认识国资和国企改革，了解这两者之间的区别和联系，这是搞好国资、国企改革的前提。
首先要认识到，国资改革与国企改革是两个完全不同的概念。国资改革是指国有资产监督管理和运营制度的改革，严格地说是国有资本监督管理和运营制度的改革，是一套体系的改革；而国企改革是指由国家投资的企业或有国有资本成份的企业的改革，是一个具体企业的改革。两者的区别在于，一个是宏观层面上的改革，一个是微观层面上的改革，尽管两者都和国有资本有关。
国资改革和国企改革虽有区别但又有联系：其一，国资改革和国企改革都是经济体制改革的中心任务，都是由于经济体制从计划经济向社会主义市场经济转变而引起的。其二，国资改革和国企改革又是互为前提、互为结果。国资改革搞不好，国企改革也很难搞好；而国企改革不成功，国资改革怎么说也是失败的。
所以，在改革方案的设计上，必须把国资改革和国企改革有机地结合起来，国资、国企改革才能取得成功。除此之外，还应该明确深化国资、国企改革的目标和任务。
新国资体系
《上海国资》：那么，您认为深化国资改革的目标和任务是什么？
张林俭：在计划经济时代，整个国家是一个大工厂，所有制形式又是单一的公有制。因此，国资管理是由政府通过一级级的行政管理层次来完成的，国资管理同政府管理完全融合在一起。我认为，深化国资改革的目标和任务是：改造原来以行政管理为主要特征的、只能适应计划经济体制环境的国有资产管理体系；建立一个以资本经营为主要特征的，适应我国社会主义市场经济体制环境和国际资本市场环境的，能够使资本不断增殖、资本获利能力不断提高的国有资本管理和运营体系。这个新体系应该有一个结构合理的体系构思，有一个结构合理的国有资本新布局，有一个结构合理的国有资本运营机构新架构。
《上海国资》：您刚才提出了国资管理和运营体系构思的问题，那您认为国资委在这个体系中应该发挥一种怎样的作用？
张林俭：国资委在国资改革中应发挥主导作用，主要体现在以下3个方面：一是要提出结构合理的国有资本管理运营新体系的构思，并按照这种构思去改造原有的体系。在明确国资委监管职能后，应建立3个层次的国资管理运营体系，第一层次为监管层，即国资委，第二层次是资本运营机构，第三层次是从事生产经营活动的运营企业。事实上，无论是国务院国资委还是各地方国资委，他们直接管理的对象基本上都是投资公司，也就是资本运营机构。二是要提出结构合理的国有资本布局的调整方案，实施国有资本布局结构的战略性调整。调整国有资本布局结构可选择的原则是：国家和地方法规中对国有资本流向的规定；中央政府和地方政府对国有资本流向的政策导向；国资委在法规规定和政策导向的基础上，针对监管范围内的国有资本流向的要求。三是要提出资本运营机构合理的设置结构，并按照这个设置方案调整重组现由国资委监管的控股公司和集团公司布局。
设计这个改革方案可以考虑的原则应包括：一，国资委监管的对象宜为国有独资的从事投资和投资管理的公司。二，国资委监管的对象数量上不宜太多，既保证有一个合理的管理跨度，也保证重组后的投资公司有一定的资本规模。三，这些投资公司可以是根据国有资本导向对需要重点投资的行业重新设立；也可在国资委监管范围内已经具有行业优势基础上重组若干个行业投资公司，由这些行业投资公司经营并管理相应的企业集团或企业；还可根据需要，设立或重组若干个承担某种特定任务的投资公司，如发展高新技术、从事城市建设以及处理各类国企集团的具有投资银行功能的综合性投资公司。
内部机制外部环境
《上海国资》：您刚才谈了深化国资改革，那么深化国企改革的目标与任务又是什么？
张林俭：国企改革从“放权让利”开始，经过“解困”再到“机制创新”，已经历时20多年。时至今日，国企改革的目标还有待进一步明确，深化国企改革的任务还十分艰巨和繁重。应该说，“搞好搞活”只能是一种愿望，不能作为国企改革的目标；而一直被炒得很热的“多元化”、“股份制”也只是国企改革中的一个手段，事实上很多国企并非“一股就灵”。
我认为，深化国企改革的目标和任务应该是：改变政府管理企业特别是管理国有企业的传统方式，把政府管理经济的职能同管理国有资本的职能分开，把政府以行政手段为主管理经济的方式转变到主要运用以法律手段、经济杠杆调节等方式来管理经济，建立和完善一个有利于包括有国资成份的企业在内的各种所有制成份的企业生存、发展和优胜劣汰的市场经济体制环境。同时，也要改变国有资本的间接出资人和直接出资人以行政手段为主管理国有企业的传统模式，按照国资所占比例的高低和与其他资本合作方式的区别，完善治理结构，建立一个能够适应市场经济要求的内部运行机制。概括地说，国企改革的目标和任务就是市场化，国企外部要有一个市场化的环境，国企内部要有一个市场化的运行机制。
所以，深化国企改革实际上是政府职能转变和政府管理国有资产的方式转变。说得再白一点，国企改革到大家都淡忘“国企”这个词，国企改革的任务也就基本完成了。
《上海国资》：您刚才谈到国企改革中的两个很重要的概念，一个是建立外部的市场化环境，一是建立内部的市场化运行机制，国企改革如何在这两个方面取得突破？
张林俭：一是政府要加快职能转变，特别是加快经济管理方式的转变，从而促使一个良好的市场经济体制环境尽快形成。在这方面，至少有以下几个问题亟待研究解决：首先，政府部门在对国企改革的认识上，应该看到只有坚持改革开放，坚持发展社会主义市场经济，才能从根本上支持国企改革。其次，政府要进一步完善社会保障体系，逐步直至完全解除不应该由企业直接承担的各项行政责任和社会责任。再次，政府部门和政府官员不再直接插手国有企业具体的经营行为。最后，政府经济管理部门改变以审批为主的行政管理方式，要逐步取消针对国有企业的以加强国有资产管理为由的在股权转让、项目投资、基本建设、人员流动等方面特设的审批程序和规定，特别要防止政府有些部门和个人对国企的寻租行为。
二是加快国资改革步伐，促进国企内部运行机制的转变。这方面至少有几件事要做：第一，明确控股公司、集团公司在国企改革中的责任，调动他们的积极性。第二，对每个国企进行分析，针对存在的问题，确定该国企的总体定位和选用的改革重组方案。第三，组织好董事会、选好经营者是国企完善内部运行机制、实施改革重组方案的关键。现在国企中普遍存在董事会形同虚设及经营者找不到合适人选的问题，如果国企不能突破这一关，不能吸引或造就一个职业经理人队伍，国企的市场化机制也难以建立起来。
《上海国资》：上海仪电在这两个方面做了哪些工作，有何成果？
张林俭：在促进外部市场环境变化上，上海仪电同政府反复沟通，得到了政府的理解和支持。如针对企业内富余人员过多提出的建立准失业保障体系得到了市政府的认同，这就是以后普遍实施的再就业工程；又如为解决企业职工医疗费统筹，积极要求进行试点，并主动拟定了医疗费统筹的改革方案，为上海职工医疗保险制度改革作出了努力；对政府部门一时没有能力做到的事，上海仪电也尽力承担，努力为企业创造市场化的小环境。
与此同时，上海仪电积极探索建立和完善企业内部运行机制的模式。对授权范围内的所有企业都拟定了调整重组方案，不仅解决了历史遗留的冗员多、债务重的困难问题，还在完善治理结构方面做了大量的探索，如设立专职董、监事，建立受报人制度，签订委托代理协议等。在上海仪电，“假老极”要当“真老板”，不仅成为口号，而且要表现在行动上。
做好国有资本的代理人，发挥国资股东的作用，确保国有资产保值增值，这是上海仪电不懈努力的目标。

上海仪电的启示
徐家树/文
2003年，上海仪电制定“委托代理协议”和“股东管理规范”，全面概述了股东管理的有关内容和规定，充分体现了国有资产出资人的地位
上海仪电国资改革的成功探索，对我国国有控股公司的改革具有典范意义。他把中国的国资改革大大向前推进了一步，不仅拯救了一个行业，使绝大多数国有企业摆脱了困境，走上了稳步发展的道路；而且为国有控股公司创建了一套经营管理模式，为国资国企改革提供了经验，是传统的国资管理模式向市场化运营模式转化的一个突破。
给国资经营公司准确定位
上海仪电进行国资改革的指导思想十分明确，目标定位十分清楚，即通过国资改革，确立国有资产出资人的地位。无论从实践需要来看，还是从理论演绎来说，都很顺理成章。
国有产权主体缺位是国企改革的难题，也是国企陷入困境的根源，更是国资流失的深层原因。只有明确国资运营公司是国有资产的出资人，充任国有产权的产权主体，才能有权有责管理好国有资产，确保国有资产不流失。同时，也只有明确国资公司的出资人地位，才能有权有责从事企业组织结构、产品产业结构、工厂布局结构的调整，经营好国有资产，确保国有资产的保值增值。
定位明确以后，关键是如何确立国资公司的国有资产出资人地位，即通过程序和手段来确保。上海仪电的做法分为三部曲：第一步将行业主管局改为国有资产经营公司，先是小局与大公司并存，以后又改为国有控股公司。第二步申请授权经营，即要求政府有关部门将本系统的国有资产授权控股公司经营管理，通过委托代理关系，从法律上确立国有控股公司为国有资产出资人的地位。第三步，国有控股公司以出资人或投资主体的身份对外投资，形成母子公司关系，并以股东身份行使股东权利。
纵观上海仪电的国资运作，上海仪电的国资改革均是上海仪电以股东身份出资进行操作的。2003年，上海仪电制定“委托代理协议”和“股东管理规范”，全面概述了股东管理的有关内容和规定，充分体现了国有资产出资人的地位。
而这在张林俭看来，就是“把假老板当真老板做”。
构建国有资产经营管理体系
通过国资授权，名义上国资公司已经成为授权范围内国有资产的产权主体，法律上也确立了国资公司出资人的地位，但实际上必须让被投资企业认可国资公司是它的出资人，改变原来的行政隶属关系，才能确立以资产关系为纽带的母子公司关系。
张林俭一直认为，只有有了投资关系，才会有真正的管理关系；没有投资关系，就没有管理关系。
所以，上海仪电国资改革10多年来花了很多精力来构建国资经营管理体系。他们将国资改革和国企改革结合起来，把结构调整和企业解困结合起来，通过大规模的企业组织结构调整、产品产业结构调整和工厂布局结构调整，开辟了国资运营的通道，构建了一个全新的国资运营体系。
改革或撤销行政性公司，使企业或实体性公司由控股公司直接管理，建立起全资子公司；通过引进外资重组并购，发行股票，发展混合所有制经济，建立起以上市公司为主体的控股子公司；通过工厂布局结构调整的土地空转政策，集中土地资源，进行综合开发利用，聚集了一笔可观的资金，为改革支付成本。
通过三大结构调整，上海仪电把国资国企改革推向了一个新的阶段，不仅帮助企业摆脱了困境，有效地解决了企业冗员问题，合理地利用了资源，而且理顺了资产关系，形成了全资子公司、控股子公司和参股子公司的母子公司关系。
建立和完善体制框架和运营机制
上海仪电从行政管理的政府主管部门转制为以资本运作为主的国有独资企业集团，必须构筑起集团的法人治理结构。这些年来，上海仪电不断构筑完善集团和子公司两个层面的法人治理结构，有许多创新之处。
集团公司一级建立了董事会、监事会和总裁，分别行使决策、监督和执行的权利，明确了各自的职权，初步形成了架构合理、权责清晰、管理规范、监控到位的治理结构。对于子公司，上海仪电以股东身份，按内部通道委派自己的产权代表，按法定程序进入子公司担任董事长或董事，同时探索建立了专职董事、专职监事制度，强化了对子公司的监控管理。
在建立完善体制架构的同时，上海仪电不断探索、时间和总结，逐步形成了“3 3 1”运营模式，并按照规范化、法制化和程序化的要求，制定了大量的规范制度。10多年来，上海仪电经过3次大修正，形成了5个层次的管理规范系统，完善经营管理管理的规范体系。
第一个层次是总称，即工作规范体系表，含各类文件共280篇；第二层次分3个子系统，相当于“基本法”的基本管理子系统包括公司章程、机构设置及部室职责等，工作指导类的子系统包括经营业务、行政事务等管理工作的内容，内务管理子系统主要是对母公司本部的管理内容；第三层次是管理系列，包含直接管理、辅助管理、经过管理、子公司内部基础管理等5个系列；第四个层次是制度和办法；第五个层次是规范、细则，这是对一项具体工作操作的具体规定。
这些规范对构建完善的国资运行模式发挥了重要作用，是上海仪电经营管理经验的总结，对其他国有控股公司的运营有很大的参考价值。　
“国资老板”是这样炼成的
上海仪电改革对于当前正在推进的国资国企改革是极具针对性和示范意义的
行哲/文
上海仪电控股(集团)公司是上海乃至全国最早实施国资改革的行业公司，是上海国资改革的一个缩影。作为较早参与上海国资改革的一员，笔者对上海仪电这15年的改革历程倍感亲切。
上海仪电改革解决了3大问题
早在20世纪的90年代初，上海市委、市政府的决策者们将改革旧体制的突破口聚焦在国有资产管理领域，主要包括了国有资产管理体制构建的探索和国有企业微观经济主体的再造。1993年上海成立国有资产管理委员会和国有资产管理办公室，标志着上海国资管理体制改革的实质性启动。而具有标志性意义的举措，就是将原来的工业主管局或行业性总公司经过国有资产的授权经营，转变为国有资产授权经营公司，以后又改为国有独资的控股集团公司。
10多年来，在张林俭董事长的带领下，上海仪电控股集团遵照市委市政府关于国资改革的要求和部署，发扬“敢为天下先”的探索精神，大胆实践、锐意创新，展开了一系列国资改革的实践，形成了3 3 1的国资经营管理模式，取得了成功的经验，确保了国资的保值增值。
上海仪电国资改革的经验，成功地解决了国资改革的3大关键问题。第一，确立了控股公司出资人的地位。国有资产最终所有权属于国家，但通过国资委授权或委托，上海仪电就成为授权范围内国有资产的运营主体，对于其子公司而言它就是出资人。第二，构建了控股公司的营运管理体系。通过授权，上海仪电作为出资人，就有权有责对授权范围内的国有资产进行大规模的调整改组，变行政管理为资产管理，构建全资子公司、控股子公司、参股子公司的框架体系。第三，形成了国有控股公司国资运营模式。上海仪电作为国资出资人，它就要行使所有者三项权力，同时必须加强对投资企业的监管，经过实践总结，形成了3 3 1的运营模式。这些经验，不只是上海仪电的改革成就，也是对上海国资改革的贡献。
上海仪电首开先河
更为可贵的是，上海仪电对国资改革的一系列“开先河”式的实验以及由此形成的基本经验对于当前我们正在推进的国资国企改革也是极具针对性和示范意义的。这里仅举两个事例。
一是关于董事会的建设。当前从国务院国资委到各省市的国资委，都在加大力度进行董事会的建设，要配备一些外部董事，进一步优化董事会的结构，这固然非常重要，但对于国有体制下的董事会建设更为现实的问题是，如何处理好董事会与总经理之间的工作关系。在这方面，上海仪电探索形成的经验主要是从制度上把董事会、经理层的工作界面、工作权限划分清楚，使董事会和总经理各行其道、各司其职。首先解决董事会与总裁班子的工作界面问题，其次解决董事会与总裁班子的工作权限问题，再次是解决董事长与总裁各自的工作职责，最后还对董事会办公室和总裁办公室的工作职责予以明确。这样从工作内容、工作权限、执行主体、操作表面四个层次上划定了各自的职责边界，真正从制度上解决了董事会与经理层权力的科学配置和有序运转的问题。
二是关于加强制度建设。令很多国有企业老总头疼的另一件事是企业里面制定了这么多制度，为什么制度不起作用，成为一种摆设。在这方面，上海仪电控股公司可是没有少费力气。重点是抓好两个环节。
一方面解决的制度的“先天不足”问题。上海仪电在制定制度上是肯用功夫的。一项制度的出台要经过扎实的调查、科学的论证，而不像很多企业制定制度就是靠几个笔杆子关起门来“闭门造车”，为了及时解决制度的滞后性问题，上海仪电每年都要对制度进行一次系统的审查和修订。从而保证了制度从诞生时起就具有很强的操作性和可考核性。
另一方面解决制度的“落地不实”的问题。在这方面。上海仪电也有3个绝招。即经济运行分析、重点工作任务书和遵循审计。尤其是遵循审计这一招，非常管用。这种审计，重点不是对你财务收支和经济效益的审计，而是围绕着制度的执行情况进行专项审计。用仪电控股公司的行话就是，“有没有、对不对、做不做、到位不到位、考核不考核”。张董事长把它概括为两句通俗的话。即“该做的事做了没有，不该做的事做了没有”。这种系统而周密的制度安排，使制度难以真正落实的管理顽症得到了比较好的解决。
上海仪电国资运营模式的探索不能说就是十全十美的，也不能说它就是一种定型模式，但是它的改革实践，以及形成的的一套管理运营理念、形成、制度和办法确实给我们很大的启迪。

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