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标题: 鲁冠球是如何撬动全球资本市场的 [打印本页]

作者: ppls 时间: 2011-5-31 01:32 标题: 鲁冠球是如何撬动全球资本市场的

早上9点，在位于杭州萧山的万向集团总部，《环球财经》记者如约见到了闻名已久的鲁冠球。已经60多岁的鲁冠球略显疲惫，万向的工作人员告诉《环球财经》记者，在我们到来之前，鲁冠球已经工作了两个多小时。
然而，一谈起万向的国际化战略、万向的未来，鲁冠球立时兴奋起来。两个小时内，他用浓重的乡音滔滔不绝地介绍起来，直到万向的工作人员提醒，他下面还有其他工作安排才“罢休”。
事后，万向首席工作室总经理莫晓平介绍说：“多年来，鲁冠球始终不间断地学习和思考。你们今天提出的问题，他回去以后肯定也会更深入思考的，因为外界对万向关心的问题，他会更为在意。”《环球财经》记者注意到，鲁冠球临走时，带走了记者的采访提纲。
鲁冠球在中国改革开放之初就很有名气了。他领导的万向集团，从4000元资金的一个小铁匠铺，发展壮大为现代化大公司，目前已成为初具跨国公司雏形的国内一流大型多元化企业集团，37年来虽历经风雨却常青不倒。
在中国的改革舞台上，很多人都是昙花一现。改革开放初期，与鲁冠球齐名的步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等，如今都成了过眼云烟，而鲁冠球却如日中天。
一个贫苦农民出身的打铁匠是如何写就这样的宏篇巨制呢？
我们能从万向这个蓝本里学到什么呢?
“冠球”不老
作为中国商界最老的一棵“常青树”，鲁冠球的身上其实是一段凝重的历史。是鲁冠球的自我超越，带动着万向从“萧山宁围公社农机修理厂”走向“中国万向”。
与鲁冠球同时代的企业家有很多，风流总被雨打风吹去，现在已经没有人还在舞台上与鲁冠球同台表演。但是鲁冠球还在，铸就一个“冠球不老”的传奇。在中国商界，被誉为“常青树”者，至今仍惟鲁冠球一人。
冠球很老
鲁冠球依然的乡音未改，听起来确实需要点功夫。老先生今年61岁，想改乡音似乎已不大可能。但鲁冠球言谈之间透着一股爽朗和洒脱，《环球财经》记者不禁想到一句老话，“惟大英雄本色，惟真名士风流”。
鲁冠球办企业是被逼上梁山的，对此鲁冠球毫不避讳。他领导的万向集团，从1969年算起已经走过了37个年头。
鲁冠球少时家贫，初中未毕业即辍学回乡，当时他的抱负就是进城做工人。但是，刚做了两年学徒工，就碰上了困难时期，动员青年回农村。进城不足三年的鲁冠球，不得不回到了他生长的萧山农村。
不能到城市做工人，就考虑“离土不离乡”。冠球就找亲友凑钱办起了一个没挂牌子的米面加工厂，不久就被割了“资本主义的尾巴”。很快，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意颇为兴隆。
1969年，当时的萧山县宁围公社领导找到了“能人”鲁冠球，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。这个所谓的农机修理厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子，地址就在现万向集团办公楼的旁边，只不过其遗址已经湮没，变成了一座藤蔓缠绕的假山和小亭子。
30多年的辛苦经营，一步步地稳扎稳打，从宁围公社农机修理厂到萧山宁围万向节厂，再到杭州万向节总厂，直到现在的万向集团，以及正在成型的中国万向。
作为中国第一代企业家，冠球的同伴很多。包括步鑫生、禹作敏、马胜利、年广久等。有些人昙花一现，有些人折戟沉沙，都像过眼烟云，已经烟消云散了。而鲁冠球始终追逐着时代的潮流，保持着一种旺盛的进取热情，创造着常青树的奇迹。
冠球之老，当然在于他在中国企业家中的资格最老，更在于鲁冠球的老到。
鲁冠球从不冒进，进入万向的第一个大学毕业生、万向钱潮总裁周建群说，鲁冠球的最大特点就是“不断自我总结，不断自我反思”，做决定之前，非常小心。
万向的老员工都知道一个规则，这也是鲁冠球多年来的一个习惯，每当一个知名企业出现大的起落，鲁冠球就会让助手收集好各种资料，把万向高层召到自己不足15平米的办公室里，一起分析该企业的得失成败。
多年来，鲁冠球一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。
鲁冠球的稳健哲学已经成了万向的企业文化。
而鲁冠球的座驾，似乎也成了其稳健哲学的象征。沃尔沃S80——一款被认为是全球最安全的轿车。鲁冠球向来视实业为生命，严格地掌控着万向的安全系数。
冠球不老
鲁冠球的脸上写着一股霸气，大鼻子、下拉的嘴角、灼灼闪光的眼睛、颇具佛性的耳朵、爽朗的笑声，以及挥斥方遒的手势。按照鲁迅的说法，这是一幅典型的必成大器的“南人北相”。
鲁冠球虽然初中没毕业，但他有一个雅号叫做“农民理论家”，因为他目前已经写了60多篇在国内颇有影响的理论文章。2001年，他被香港理工大学授予了工商管理博士学位。于是我们注意到，在鲁冠球的名片上醒目地印着“鲁冠球博士”。
鲁冠球几乎从不上网，但他每天都会让秘书收集厚约20厘米厚的各种材料，经批阅后，择重要的发给董事局成员。
现在的万向集团董事局主席鲁冠球，早已不是当年为了摆脱贫困而辛苦奔波的鲁冠球了。当初那种强烈的出人头地的梦想早已成了他的渔樵笑谈，而论其家财也已经是几辈子都花不完了。
但是，冠球并没有停下来，他还保持着积极的进取精神。而且不仅自己努力，还要求他的子女们也都要这样努力，甚至把他们绑在自己的战车上，勇往直前。
只是现在的鲁冠球，早已摆脱了企业的经营管理，超越了企业家的层次，而转型为掌控若干企业集团的“资本家”。
易经有云：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”积极进取，勤于学习和思考，也许是鲁冠球没有被时代所淘汰的重要原因。
但更重要的原因也许根源于鲁冠球的精神世界。“对什么都要真诚”，“不要损害他人的利益”，“企业家精神关键是要为社会创造财富”，这些都是鲁冠球经常重复言说的话。
鲁氏父子均热心公益事业，投资支持贫困地区教育发展，帮助灾区重建，建立万向慈善基金等。从2003年到现在，鲁冠球已经捐出2760万元，名列2006年胡润慈善家排行榜第28位。
超越“浙商”
鲁冠球是很有乡土情感的，至今鲁冠球还常常每晚驱车2个多小时回老家去住。但鲁冠球对“浙商”概念并不是很认同。
对于1997年就名列国务院120家试点企业集团，1999年入选“国家520户重点企业”的万向集团来说，已经成为中国民营企业的标杆。在这种情况下，用“浙商”这种极具地方意味的概念来描述鲁冠球，确实太过局限。
事实上，浙商概念的兴起，是在“中国即天下”时代，浙江这个地域上产生的一群具有很强同质性和地域性，且资本和产业联系性很强的商人群体。而对于鲁冠球来说，他旗下的企业集团本身，就已经在进行卓有成效的产业链和资本链的整合。不但已经超越了 “浙商”概念，而且已经超越了一般的企业家概念，有些类似于日本的财团掌门的角色了。
鲁冠球是一个能够不断超越自身的人，“君子日参省乎己，可以知明而行无过矣”。不断的自我超越，使得鲁冠球从“农民企业家”发展成为操纵一系列企业的“资本家”，再从“资本家”发展向控制若干企业集团的财团掌门人。
在第一阶段：鲁冠球以工厂的视野经营一个类似于车间的作坊，完成了从个体户到厂长的超越；第二阶段，鲁冠球以企业的视野经营一个工厂，完成了由厂长到企业家的超越；第三个阶段，鲁冠球以产业链的视野经营一个企业，完成了从一般的企业家到实业家的转换；第四个阶段，鲁冠球以财富的视野经营几个系列化的企业集团，正在进行从实业家到类似于日本式的财团的超越。
视野决定了人的境界，在历代浙商中，还有谁能达到鲁冠球的境界。所以，我们在路上看到的是硕大的“中国万向控股集团”的标牌。
孙子的照片
鲁冠球的儿子鲁伟鼎担任万向集团总裁，兼任万向中国控股总裁，鲁冠球的三个女婿分别负责万向美国、上海万向资源有限公司及万向北京代表处。除了万向集团以外，鲁冠球与鲁伟鼎在万向控股、万向三农、万向资源上的持股比例均是90%和10%。
但是，鲁冠球并不认同万向是家族企业的说法。
万向集团的董事局共有21名董事，其中只有4名来自鲁氏家族，而在核心上市公司万向钱潮的董事会中，只有董事长鲁冠球一人来自家族内部。
戴“红帽子”出身的万向，产权是否已经彻底明晰至今还是个谜。分析人士称，万向集团下面的子公司产权是明晰的，但越往集团上层产权越不明晰。据内部人士说，鲁冠球觉得产权明晰了，反而可能会产生矛盾。
有观察认为，鲁冠球可能在模仿日本的财团机制，通过法人的交叉持股，来打造一个关联性很强的鲁氏财团。而产权的不清晰，难以界定其最终归属，也是日式财团的一大特点。
那么，鲁冠球的精神动力是什么呢？或者说，鲁冠球的企业家精神来源于哪里呢？鲁冠球并没有回答记者的问题。
在采访鲁冠球的时候，《环球财经》记者注意到他的上衣口袋里揣着一张照片。在记者的请求下，冠球出示了那张照片，一个显然很精神的小男孩。“你说的没错，是我的孙子，呵呵！”
在拿出照片向记者炫耀的时候，鲁冠球显然很兴奋，一脸灿烂的笑容。而炫耀完毕，鲁冠球还下意识地反转照片，自己欣赏了一会儿。这时候，鲁冠球的脸上写满了慈爱，一个中国式的慈祥长者，顿时展现在记者面前。
也许，就是这张照片蕴含了冠球不老的秘笈。
资本全球入轨
如果说万向在上世纪90年代前主要的成功是产业经营的成功，那么进入21世纪后即是资本经营的成功，并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。
走上产融结合之路可能比直接获取利益回报要更加重要。鲁冠球曾公开表示，走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。他认为，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。
据鲁冠球介绍，万向集团今后将向“中国万向控股”投资公司的形态发展。而万向集团所有海外投资的目的是为了给集团主业——汽车零部件制造提供一个快速发展的平台。
跨国整合
“今年年底，万向可能再完成对一两家国际公司的并购，此次并购将使万向直接接轨到国际一流水平，以后在汽车零部件领域将不再有万向值得兼并的对象了，万向对外国公司的收购将告一段落。”万向集团核心企业、国内上市公司万向钱潮总经理周建群告诉《环球财经》记者。但由于涉及商业秘密，周建群并不肯透露更多细节。
但业界分析认为，德尔福、韦斯通等一流国际汽车零部件制造商，是万向并购的终极目标。尤其是目前陷入财务危机的德尔福，正是万向收购的良机，而且万向已经具备收购德尔福的实力。事实上，近期万向一直在向外界传达着收购德尔福的意愿。
具有一百多年历史的德尔福，一直是通用汽车的一级配套商，万向的产品就是通过德尔福等进入了通用和福特生产线的。
尽管在国际化道路上一路畅通，但万向在海外市场上扮演的一直是二级供货商角色。如果能够收购行业顶尖的德尔福部分资产，很可能将万向直接带入一个新的阶段，成为一线厂商的一级配套商，大大缩短万向升级的过程。
按照鲁冠球的想法，万向要最终向“汽车零部件世界制造中心、系统零部件集成模块化供应商”目标发展。那么收购行业顶级企业，无疑是鲁冠球在汽车零部件领域发展的终极目标。
据了解，除了德尔福以外，万向集团也在和其他一些汽车配件生产商就收购资产和业务进行谈判，其中部分谈判已接近达成最终协议。
跨国并购是企业发展跨国经营、全球化经营的重要手段。多年来，通过一系列的运作，使万向在海外的地位不断提高。
从上世纪70年代末开始，万向就开始试图走向国际市场。莫晓平介绍说，当时只要有相关的展会、交易会，万向是一定要参加的。鲁冠球告诉《环球财经》记者：“当时没有更多的目的，就是想把产品卖到国外去。”
其实，万向当时急于走出国门也是略带悲壮色彩的。按鲁冠球的话说，是“逼上梁山”，因为当时乡镇企业进不了国家计划，特别是对于汽车零部件行业，进不了计划就意味着产品没有市场，再加上国营大厂对乡镇企业的产品不屑一顾，要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。
但此后多年，万向的努力却一直落空。直到1984年，美国舍勒公司走进了万向。
舍勒公司几年前就在广交会上发现了万向，并一直关注万向的产品。
此后的几年里，舍勒人士频繁走进万向。在万向国际化初期，舍勒与万向之间，从交往，到竞争，再到友好合作，再到合并，双方始终频频联系在一起。
期间，舍勒公司提出了一个“垄断性”要求：凡是万向出口的产品，必须通过舍勒公司。
鲁冠球断然拒绝。对国际化充满期待的鲁冠球显然不愿意把自己局限在舍勒的身上。
鲁冠球顶住了数十万套万向节积压、资金流转困难、企业效益直线下降的压力。迅速开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、德国等18个国家的市场。当年创汇140万美元。
鲁冠球强硬而又精明的性格，也令在全球转了一圈而无所收获的舍勒公司人士敬佩，他们返回万向，双方重新签订了下一年度的供货合同。
1998年，舍勒出现严重亏损。而万向美国公司的销售额已经达到3000万美元。
万向与美国LSB公司联手收购了舍勒，LSB接纳舍勒的工人、厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场归万向所有。舍勒成为万向的美国子公司，万向为此只付出了42万美元。而万向在美国市场每年至少增加了500万美元的销售额。
更深远的意义则是，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。这种本土化策略，使万向几乎一夜间融入了美国市场。而日本企业当年为了融入美国市场，从办厂、培训员工、宣传产品，到用户接纳，花了20年时间。
通过收购海外企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界，这一套模式就是万向的赢利秘诀。鲁冠球说：“我们还要按照这个思路做下去。”
鲁冠球所说的成本优势，一方面是中国劳动力成本较低，另一方面，万向的各专业化子公司全都实现了大批量的专业化生产。
“汽车产业最大的市场还是在欧美，所以万向集团的最大市场是海外。”鲁冠球说。
此后，万向美国在海外以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”，先后成功收购了8个国家的18家公司。其中，UAI公司是美国上市公司；洛克福特公司是全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商；PS公司是美国方向连杆企业，美国福特、通用和克莱斯勒三大主机厂的一级供应商；万向还“以股权换市场”，收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得其完整的市场网络…… 鲁冠球透露说，到目前为止，万向集团在北美收购的一系列企业，年平均投资回报率都在100％以上。2002年8月，万向美国公司总部所在地政府——美国伊利诺伊州政府命名8月12日为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展的贡献。
美国媒体报道说，当美国企业看到的是生锈的设备和流失的工作，来自中国万向集团美国分公司的总经理倪频却看到了牛奶和金钱。
资本布局
日前，万向集团公司将所持有的民生人寿保险公司12000万股股份转让给万向财务有限公司。据分析，这虽然是在万向集团内部的一个划转，但也发出了一个信号，即万向集团近期可能开始新一轮资本运作。民生人寿近几年来经营业绩平平，对于股东来说还谈不上投资回报。把这一投资项目放在万向集团的大账内，远不如放在财务公司的账上好看些。
创业之初，鲁冠球联合6位农民筹集资金4000元整，靠“滚雪球”似地自我积累资金，使企业慢慢壮大。1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20% 以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制……
上世纪90年代，鲁冠球逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。
1994年，鲁冠球的嫡系部队万向钱潮在深交所挂牌上市。
2000年，万向三农成立，鲁冠球持有90%股份，鲁伟鼎持有10%股份。尽管鲁冠球声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，回馈社会的一个平台，但万向三农是以成为综合实力强的大农业品牌企业为目标。不可否认万向是通过资本运作的方式达到在农业领域的作为。
2001年年初成立的中国万向控股有限公司是打造万向金融王国的平台。在此之前成立的专门从事投资业务的深圳万向投资（后来改称深圳通联）、万向租赁、万向期货都逐步收归万向控股旗下。
万向集团公司、万向控股、万向三农三个核心企业之间相互持股，形成第一层面的资本扩张。到目前，万向集团旗下拥有40多家全资子公司，8家国内上市公司：万向三农等子公司参股华冠科技、航民股份、中色股份、承德露露；通过万向创投参股航天动力、兔宝宝；万向集团持有万向钱潮和兰宝信息。
2001年，万向控股、万向钱潮和万向集团公司分别按40%、30%、30%的比例出资共同组建了浙江省第一家财务公司——万向财务，注册资本5亿元人民币。这也是继“东方财务”后国内获准成立的第二家民营财务公司。
2003年，万向出资1.2亿元，投资中国首家以民营资本为投资主体的保险公司——民生人寿保险，持有14.45%的股权，与泛海集团并列为第一大股东。
另外，鲁冠球和鲁伟鼎还分别成立了万向资源（鲁冠球持有90%股份，鲁伟鼎持有10%），万向西部（鲁冠球占75%，鲁伟鼎占25%）。
从2003年开始，万向集团已经大刀阔斧，加大了旗下金融资源的整合力度。参股浙江工商信托，从而间接控制了天和证券和浙江博鸿投资以及这两家机构还共同组建有一家投资咨询公司国金投资。加上以前设立的万向租赁、万向期货和通联资本，目前万向系拥有的金融牌照多达11块。
与绝大部分企业在金融领域采取垂直战略不同，万向实行产、融分开，并以专业化的平台进行资本运作，以规避金融风险。例如，作为万向系旗下惟一绝对控股的上市公司，万向钱潮定位为万向集团核心产业汽车零部件生产的旗舰企业，一贯专注于本产业的拓展与资源整合，仅参股了万向系中的“万向财务”一家金融企业。基于这样的产业背景，万向在二级市场的操作也就具有一定的配合万向集团产业策略运作的特点。
在国际市场上，万向也加快了融资步伐。2001年，先是通过万向美国控股万向霍顿保险，共同出资成立了霍顿保险经纪公司；８月，万向迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司UAI。万向美国公司还与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、债权抵押等。2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的知名人士成为股东。万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的2倍，融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。
稳妥运作
1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建万向机械，这是鲁冠球实施控制型投资整合的开端。这是中外合资公司，当时可以享受减免所得税等优惠政策，万向集团占股75%。
1996年11月，万向钱潮收购万向机械60%股权。此时，万向机械的税收优惠期已过，而且已进入稳定经营期，属于低风险的优质资产。万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节器，还减少了将来的母子公司同业竞争风险。
在实际交易中，不仅万向集团套现5997万元，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%。
2000年，万向钱潮对万向机械增资6367万元。增资收购可以增强被收购企业的实力，收购资金也没有流出收购方的控制，而且原股东并未彻底出局，还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。这是最容易被利益各方接受的收购方式，也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施收购的主要手段。
2003年，万向钱潮从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分公司，按专业工厂模式运作。
先由集团培育，待目标公司成熟以后，由上市公司收购它的部分股权，双方进行磨合；待关系融洽之后，再到上市公司对它增资；最后在被双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内。这是万向的思路。
对于跨领域的投资，鲁冠球追求的是资本利益最大化，他采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。如浙江航民股份、华冠科技、露露集团等，都是采取这样的模式。
协同型整合有着更高的难度，鲁冠球在此的成功，以华冠科技最为典型。
2000年6月，华冠科技的第一大股东富华集团总公司将其持有的华冠科技5760万股中的2375万股以2.2元每股的价格转让给万向集团公司。万向集团以持股23.75%的位列华冠科技第二大股东。2002年9月，华冠科技成功上市。
华冠科技上市后不久，德隆的身影开始闪现。2002年12月，华冠科技董事会以少有的通讯表决方式，通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%股权及公司部分高管的更换等事项。赤峰德农种业控股股东为德隆核心企业德农种业。
这是一场外人很难看懂的收购。人事安排和资金担保是潜在风险，变更资金投向却直接威胁除大股东之外的其他股东的投资收益。来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，结果无济于事。
这些冲突，反映了鲁冠球与德隆经营理念上的差别。但鲁冠球并没有像通常那样直接将上市公司带进股权之争，而是以极大的城府，一忍再忍。
随着德隆崩盘，万向不战而胜。鲁冠球介入华冠科技4年后，终于完成了对它的整合，成为第一大股东。
在国际市场上，万向更是得心应手。收购在纳斯达克上市的收购美国UAI公司是万向国际化过程中的一次跨越。这是中国乡镇企业在海外收购上市公司的首例。
位于美国芝加哥的UAI公司成立于1981年，主要制造与销售汽车制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场的主要供应商之一，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。
2001年初美国经济出现衰退迹象，进而股市崩盘，UAI公司的股票缩水90%，净资产额离纳斯达克规定的下限已十分接近，随时有被“摘牌”的危险。而与此同时，万向美国公司走集团跨国经营战略，已经颇具规模，开始筹划海外上市和收购海外上市公司。收购UAI更直接的原因是，万向此时新上了制动器项目，希望在海外能有技术、业务对接的平台。
面对这种状况，万向美国公司对谈判底线迅速进行调整，将当初签订的意向书中规定的，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%。
这无疑是逼UAI就范，因为这一消息一旦透露，必然会导致UAI的股价大幅波动。
2001年8月，经过艰苦谈判，万向终于成功地完成了对UAI公司的收购，成为其第一大股东，并对UAI公司在中国的采购业务拥有第一否决权。美国《汽车通讯》上刊登了万向成功收购UAI公司的消息。当日，道琼斯指数狂跌170多点，而UAI 公司股票却奇迹般地上涨了5.7%。
也曾受挫国内
在海外资本收购上屡屡得手的同时，鲁冠球把收购的目光盯向了国内的汽车企业。但是在杭轴、襄阳轴承、兰宝信息等几起汽车零部件企业的收购中，万向却一直不顺利。
在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级……
但也许是因为鲁冠球过于慎重，从而也失去了一些机会，产生过一些差错。
由于利润丰厚，许多业外资本纷纷选择进入汽车及相关产业。德隆收购湘火炬，格林柯尔收购扬州亚星。由于收购者众多，万向参与的几起收购一时也水涨船高。
1999年，在杭州轴承厂的收购战中，败于人本集团。杭州轴承厂建于1958年，是浙江省轴承工业的发源地。1995年至1999年累计亏损达3000万元。此时，万向集团、天马集团和人本集团三家竞争杭州轴承厂。实力优于人本集团的万向最终未成为收购方，人本集团以承债方式整体兼并了杭州轴承厂。收购失败的原因是，万向在离退休人员的安置和在岗人员待遇问题与杭州轴承存在分歧。
鲁冠球一度很看好襄轴。当时万向每年轴承方面的收入是5亿元至6亿元，而襄阳轴承是2亿元。并购襄轴必定会产生1＋1＞2的效应。因此几轮谈判后，万向集团与襄阳轴承签定重组意向协议，并将8000万元打入襄阳轴承的账户。离襄轴仅仅一步之遥，但刚刚涉足汽车产业的顾雏军最终抢得襄轴。万向收购襄轴失败，外界一致看法是鲁冠球过于谨慎。
其实顾雏军收购襄阳轴承出价与万向相差甚微，价格不是主要原因。问题同样出现在人员的安置上。
而万向在海外并购中，往往能避免这些问题。如收购近舍勒公司时，万向就是通过和美国关联公司的联手操作，成功绕开了隐藏在背后的工会等各种压力。万向认为，由联手的当地企业去处理一些问题，比自己去处理会更好一些。
而这些在中国似乎走不通。但经历了几起购并失败，鲁冠球并不在意，“我们小步快走，保证每年25％的增长就可以了。”
但在收购兰宝信息中，万向的失误却显得有些明显了。
兰宝信息主要为一汽配套生产汽车保险杠，年生产规模为30万套，产量排名全国前三。由于兰宝信息执意于当时流行的高科技，要创建华禹光谷，而万向看重的恰恰是对方的保险杠业务。双方经营理念不同，万向最终放弃了兰宝信息。
由于投资光电产业失误，兰宝信息2003年出现了6805万元的巨额亏损。
2004年8月，君子兰集团与万向集团签订了整体转让的正式协议，君子兰集团将持有的37%的兰宝信息股权转让给万向集团。万向集团成为兰宝信息第二大股东。
应该说，这是鲁冠球在资本收购上出现的为数很少的失误。
万向的思路应该是正确的，通过一系列眼花缭乱的运作，万向把兰宝信息主要利润来源汽配产业收入自己的囊中，把亏损的光电产业放弃。但万向入主后，并没有改善企业的生存状况，兰宝信息也已走到退市的边缘。这引起了对方的强烈不满，据悉双方的谈判一直持续到现在，仍未有结果。
“万向决定收购有几个条件。第一条就是，不违背现有产业方向，不违背经营宗旨。”万向有关人士解释，万向衡量收购与否的其它条件是资产质量、人员素质、当地政策。收购价格反而不是万向几次失利的关键。
多元之路
万向＝万向节＝鲁冠球。
也许是鲁冠球太有名了，也许是万向的万向节太有名了，万向留给人们印象往往是：鲁冠球生产万向节的企业。
而事实上，1990年以后，万向节在万向产品中的比重已经很小。1993年的万向的名称已经不是杭州万向节厂了，而是无区域和产品限制的万向集团。万向节占整个集团产业的比例从1980年的几乎100％下降到现在的不到10％。
如今，万向主业汽车零部件已发展为拥有十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统等相关多元化格局。
而整个集团的产业也已形成汽车零部件、市场流通、宾馆旅游、房地产、农业、金融业、实业投资等不相关多元化产业格局。
要让人们清楚地认识万向不是太容易。近年来，万向集团渐渐走上了多元化经营的道路。万向现在的产业结构是“以汽车零部件为主业的多元化产业集团”。这是因为鲁冠球看到了走多元化道路的必要性，也因为万向有了不断强大的实力条件和资源优势作支撑。
万向的产业拓展走了一条“从产品的底层次多样化阶段到产品专业化阶段，再到产业相关多样化阶段，然后发展到不相关多样化阶段。”
万向在上世纪90年代上半叶在相关多元化上取得了极大的成功，形成了系列汽车零部件产业。在上世纪90年代下半叶在不相关多元化上又取得了极大的成功，形成了多个支柱产业，而且每个产业都取得丰厚的回报。
万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，组建产业集团。如今，万向已经形成了几个较为成熟的集团：
代表汽车零部件的万向钱潮，是一个典型的相关多元化经营的公司，所有汽车零部件企业都归万向钱潮旗下；
大农业产业由万向三农经营；
在国外分支机构和万向进出口公司划归美国公司；
万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；
万向集团财务公司负责与金融和投资银行业务相关的系列企业；
其他产业的投资和资本运作体系将逐步转到万向控股旗下，万向控股将逐渐成为一个产业培育器。
万向并购整合走的是与实业发展相辅相成的稳健道路，在为产业发展起到推波助澜作用的同时，本身也获得了远超出实业所带来的利润。
万向在海外也采取了同样的策略。万向美国公司投资了近30家企业，有油田、高尔夫球场、房地产业、生物制药、软件开发、通信、能源等行业。最赚钱的是投资的100口油井。
农民出身的鲁冠球对农业的情结尤深，在早年创建“农业车间”失败后，又组建起万向三农集团。参股华冠科技和承德露露。“农业将可能成为万向今后的经济增长点。”万向人士说。
从战略发展进程来看，1999年，万向集团首先设立了电动汽车项目筹备小组，并于2002年完成11部电动轿车和5部电动大客车的车样开发。2003年，万向电动汽车基本性能顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。作为电动汽车的先行者，万向集团有望成为首批政策制定参与者、标准制定参考者、市场准入领先者。
“一旦电动汽车的关键环节——电池技术得到突破，汽车制造业格局必将出现颠覆性的变化，而先行一步的万向肯定占有先机。”莫晓平说。
产权之谜
鲁冠球为何要如此周折呢？最合理的解释是，他正在极力使万向的产权关系明确化。
万向的产权谜底似乎一直没有人能揭开，即便是万向内部人士也说不出个所以然，“企业处于上升期，这个矛盾并不突出。”
通过对各种资料的分析，可以看出，万向的产权越往下越清晰，越往上越模糊，到了集团层面就很少有人能看懂了。
鲁冠球认为，过早的明晰产权对企业、对社会、对员工都没有好处。鲁冠球的儿子万向总裁鲁伟鼎也曾公开表示：“如果说内部要明晰产权，那么大家都吵着要分家产了，那么就没心思工作了，万向也将没有了。”看来，万向是有意不明晰终极产权。
应该说，万向几个核心企业下属的公司，产权是非常明晰的，其股权由二级子公司、母公司和外部股东构成。
在核心子公司层面，产权也很明晰，比如代表主业的万向钱潮股份有限公司，原先股权非常清楚，由万向集团公司、外部法人股、自然人（股民）构成。后来有了万向控股、万向三农后，情况稍有复杂，但还是非常清晰的。
但是到了母公司万向集团公司后产权就开始模糊。
要是追溯到原始产权，即谁出资，谁拥有，那么应该是非常清晰的，即属于鲁冠球的。当初鲁冠球借了4000元，创办了万向集团，那么鲁冠球只要把4000元还了，把雇员的工资发了，把税交了，那么剩下的就都是鲁冠球的了。但要是这么简单的话，就不存在产权不清的问题了。
不清晰的根源来自于当年万向戴了一个乡镇企业的红帽子。1988年，万向只有3千万资产的情况下，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。表面上看，产权的外部轮廓已经非常清晰了。
然而，被买断的股权是否还在存在于万向？以什么方式存在？占有多大比例？成为很少有人能说清楚的问题。
此外，万向一开始就是由7个人在一起创业的，后来又有第二批创业者，第三批创业者。这些人与鲁冠球同甘共苦，为万向的发展做出过极大的贡献，这也是万向终极产权不明晰的根源之一。
可见，万向的产权不清不是外部的，而是内部的。
尽管鲁冠球父子声称，不急于明确产权关系。但万向还是通过各种方式让存量资产相对明晰，然后对增量资产进行明晰。
对于原万向集团公司的存量资产，万向将其分为万向发展基金、员工福利基金、冠球基金等四大基金。
对于增量资产，万向通过成立中国万向控股、万向三农等予以明晰。
一个很典型的例子是：2000年10月，万向三农成立。而万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月。但是鲁冠球却没有让万向三农出面收购，而是曲折地先通过万向集团收购，再由万向集团转让给万向三农。
从时间上看，万向三农完全有可能提前4个月注册，去出面收购华冠科技；在业务上，万向三农主营大农业实业投资，华冠科技主营是玉米深加工等，方向一致；在收购能力上，万向三农注册资本3亿元，对外50%的投资限额为1.5亿元，万向集团收购华冠科技股权破费5225万元，因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。
鲁冠球为何要如此周折呢？最合理的解释是，鲁冠球正在极力使万向的产权关系明确化。
鲁冠球持有万向三农90%的股份，另外10%归其子鲁伟鼎拥有，产权关系非常明晰。鲁冠球将万向集团所持华冠股权转让给万向三农，实际上是在把不明晰的产权关系明确化。
明确公司高管的产权关系，这在2000年实属先锋之举。一向稳重的鲁冠球，在处理产权问题上也表现出了他的精明。
此外，万向资源、万向西部等新增企业都是由鲁冠球父子控股。
鲁冠球欲做中国“三井”

“20年前走出去只是为了卖产品，而现在走出去则是为了整合国际资源，这样才能做成真正的跨国公司。”鲁冠球对《环球财经》记者说。
与被政策和舆论“忽悠”出去的大多数中国企业不同，万向的“走出去”有很强的目的性。专利获得、市场升级、渠道对接、品牌利用等等，总之一句话，走出去是为了整合国际资源。我们似乎可以看到一个日本式财团的海外运作方式，鲁冠球是要打造一个中国的“三井”吗？
《环球财经》：从产品的走出去到跨国并购，万向遇到了哪些障碍？
鲁冠球：万向走出去比较早，到国外刚开始没有大的目的。当时是计划经济时代，零部件主要面对汽车厂，计划采购，进去比较困难。而国外是市场经济，只要产品好，不管你是否计划内。我们过去是为了满足生存需要的，当时我们企业要生存发展就必须瞄准市场，国内没有就只能找国际市场。
产品要走出去，首先碰到的问题，就是市场问题，就是产品质量问题。我们先是把产品卖出去，碰到问题，然后想办法解决；后来企业主动走出去，这是一个逐步发展的过程。
从产品的走出去到跨国并购，我们碰到许多困难。产品开始进不去，只能先供给二级供应单位，它们生产的东西再供给汽车整车制造厂。
《环球财经》：万向跨国并购的意图主要是什么？
鲁冠球：我们把外国公司收购过来，目的是进入他们的市场。我们国外的战略，就是把中国生产的产品，销售到国际市场。要把产品卖到国际市场，就要利用国际资源。20年前走出去只是为了卖产品，而现在走出去则是为了整合资源。但凭我们自己的力量也不行，这涉及若干国家的产业链，我们要把（国内和国外）两方面的资源组合起来。
《环球财经》：如何规避并购风险？
鲁冠球：风险的规避关键是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的规避方法。一般失败都是超出了自己的能力。有多少能力办多少事，不要超乎自己的能力。只有自己救自己。
《环球财经》：万向对国际市场资源的掌控情况如何？
鲁冠球：不出去不知道自己的差距，知道自己的差距，方向就明确了。用他们的技术，用他们的管理，最重要的是用他们的市场网络。他们的市场网络是长期的，稳定性很高。中国讲关系，往往因关系原因而改变。所以国外市场进去很难，但进去后很稳定。
《环球财经》：怎样看待汽车零部件产业向中国的转移，万向将怎样应对这种趋势？
鲁冠球：从80、90年代到现在，国外制造成本越来越高，劳动力成本越来越高，产品销售效益就下降。现在欧洲、美国的汽车零部件产业都向亚洲转移，主要是中国和印度，这是逐步的过程。中国劳动力素质整体上比印度要高。我们生产配给他，我们也得益，配套厂商也得益。国外汽车零部件生产成本上升，效益下降，对汽车整车厂而言，唯一的办法就是把成本降下来，只能直接采购中国的，否则无法生存。
《环球财经》：怎样看待汽车零部件跨国公司大规模进入中国，特别是德尔福、博世等在中国的并购?
鲁冠球：国际竞争对手进入中国，和他们竞争难度比较大。我们要充分发挥我们的优势，他们需要融入的时间，（我们和跨国公司）有成本差别。中国的汽车零部件企业需要联合，大家共同分工。
我们发展要快，慢一步就有可能被吃掉。
《环球财经》：万向的融资渠道有哪些？是否利用浙江一些民间资本。
鲁冠球：钱主要来源于三个方面：一是主要靠自己积累；二是社会募资；三是银行资金。我们目前不缺资金，虽然是民营企业，但我们并没有遇到贷款难的问题。从银行贷款，实力是基础。
民间游资我们不用，他们要价太高。
资本也是积累，市场也是积累，技术也是积累。
《环球财经》：万向在自主创新方面投入情况如何？
鲁冠球：我们是并购引进技术和自己研发相辅相成，自己研发是基础，没有自主研发能力，并购过来的技术也无法消化。
万向基因
在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。这肯定是“常青”的秘诀之一。
万向在上世纪末就开始有意识地培育核心能力。
万向的能力培育是全方位的。包括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。
万向的核心能力主要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一个严密的组织运行体系下，万向总能通过锲而不舍去实现目标。
产业为源
万向目前已成为初具跨国公司雏形的国内一流大型多元化企业集团。但万向始终把汽车零部件制造当作主业，全力发展。
汽车零配件是万向原来最大的现金流来源。在对汽车零部件行业的国内外整合告一段落，在这一领域的发展空间受到局限，而万向已经拥有了多元化发展的充足资金的情况下，鲁冠球也没有把主业放在资本运作上，而是万向成立了万向三农，发展方向依然实业。
鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念完全不一样。
也正是如此，万向构建了更有效的风险规避机制。相比之下，德隆的资本经营就缺乏理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。这决定了万向不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。
据知情人透露，在资本市场上，万向收购的都是符合自身发展方向的，但德隆往往会横插一杠，在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技等都遇到过高手过招的较量。
而如今，德隆已经轰然倒塌，而万向依然。
坚持专业化，也形成了万向的核心能力。万向最初的核心产品——万向节，如今的成本是10年前的2～3倍，价格只有当年的一半，但随着生产规模不断扩大，技术和效率不断提高，10年来，万向钱潮的利润还是增长了6倍。
技术为根
在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，并改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造。后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
“我们的策略是在自己能力范围内，不断提高、提高、提高……”鲁冠球说。
为提升技术支撑，万向投巨资先后建起国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及万向北美技术中心和万向研究院，建起强大的科技队伍。迄今技术中心投资已超过2亿元，并在全国国家级技术中心评比中连续五年列前8名，国家级实验室出具检测报告获得40多个国际组织互认资格。
万向北美技术中心的成立则保证了技术的国际对接，万向技术得到国际主机厂认可。1984年万向跨出走向世界的第一步，1997年以前万向集团产品的主要市场还是汽车维修市场。1997年，万向集团产品首次打入通用公司的生产线，2000年又成功成为福特公司的配套商，成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
鲁冠球说：“走向世界的过程，就是学习提高的过程。在这一过程中，只有老老实实，甘为人下，潜下心来，学到真本领，才能有前途。”
在“接轨国际先进技术”的战略前提下，万向以专利竞争战略为核心，逐步探索出一条技术国际化新路子。专利战略主要围绕“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，并取得较好效益，成为世界上拥有万向节专利最多的企业。企业在提高自主创新能力的同时，核心竞争力和品牌美誉度得到进一步提升。
构筑框架
在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履与时俱进的。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球在集团内着手进行了一些新的尝试：
把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，成为集团最大的子公司；
把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体；
在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作；
将整个集团的产业分块划分为：万向集团、万向钱潮、上海万向、万向美国、万向三农。
同时，万向已经开始进行生产布局，在整车厂附近设立模块厂，把一些生产搬到国内成本更低的地区，把初级加工外包等。这些措施将加大万向的制造优势和供货及时性。
通过这些改变，使万向对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
风险防范
在企业发展的每个关键阶段，鲁冠球都会表现出一种非同寻常的冷静和耐心，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。产业拓展、区域扩张、收购兼并……贯穿于万向整个发展历程的是鲁冠球的谨慎精明，而且谨慎精明与大胆进取往往体现的和谐统一。
在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略。
1994年万向就动了收购舍勒公司的念头，但直到1998年才进行收购。最初开价1936万美元的舍勒，最终被42万美元收购成功，这就是鲁冠球冷静和耐心的回报。
同样，2000年下半年开始与UAI公司谈判，耐心等待一年以后，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%的价格收购成功。
从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动。在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级……
“不要动不动就想跨越。”鲁冠球说，不是不要跨越，要的是企业质的跨越。他给万向提出的“跨越”要求是，真正地开拓创新，在世界市场上树立起自己的核心竞争力。
自从万向诞生之日起，按季度算，万向就没有一个季度亏损过。在所有年份里，万向的增长速度没有高于过100％，而三株、巨人等等一些企业曾经增长速度高达300％。除了1990年，万向的年度增长也从未低于过30％。这表明万向的增长没有大起大落，而是比较稳健地保持了较快的增长速度。这与鲁冠球的谨慎精明不无关系。
鲁氏财团隐现？
目前，鲁冠球正在逐步实现他“会有10个主业、10个集团”的梦想。而鲁冠球本人，也顺利完成了角色转型，从企业家超越成为一个财团的掌门人。
尽管多元化的舞步一直在进行，但万向始终把做大做强汽车零部件产业当成核心要务。万向近年来的跨国并购，也都是围绕汽车零部件企业展开的。
从掌门企业到掌门财团
现在，万向集团已经成为资本市场赫赫有名的财富家族，汽配、农业、能源和金融是集团的四大主业。目前控股、参股若干家上市公司，主要有：万向钱潮、承德露露、华冠科技、中色建设、兰宝信息和美国纳斯达克上市公司UAI。
万向集团在实业方面的投资多通过旗下的万向钱潮、万向三农、万向资源等来完成。
万向钱潮是万向集团制造业的核心资产，拥有一个技术中心，五个主营公司以及30多个汽车零部件专业产品生产基地，任务则是整合汽车零部件产业链。
万向三农是华冠科技的第一大股东和承德露露的第二大股东，通过万向三农整合农业的意图非常明显。
上海万向资源有限公司是万向在资源产业的主营公司，拥有上市公司中色建设10%股份，立足有色金属、黑色金属、石油化工三大业务领域。
万向集团的海外业务，目前由万向美国公司责，统一运作海外投资并购和市场网络的建设。
万向在金融领域的扩张以“万向控股”为龙头，发散式将众多金融机构纳入体系之中，整体架构非常清晰。“万向系”进入金融业的触角已很深，目前其投资的金融机构达6家、直接或间接控股上市公司10家，持有的金融牌照达11块，总投资额为12亿元。在海外则设立了万向美国制造基金。
2002年，万向控股、万向钱潮、万向集团分别按40％、30％、30％的比例投资组建万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的主要职能。同时，万向还成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、浙商银行的第一大股东。
1995年成立深圳通联投资有限公司，是万向向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。2000年成立万向创业投资股份有限公司，是一家专业风险投资公司。
顺发恒业有限公司是万向集团中集旅游、酒店、房地产为一体的服务公司，任务是形成万向在服务领域的业务延伸。下属房地产、纳德大酒店、千岛湖旅游等相关服务业。
在整车制造领域，万向投资成立万向电动汽车有限公司，致力于发展清洁能源技术和节能环保汽车，目前已有万向研发生产的电动大巴公交车在杭州环西湖运行。万向还参股广汽，成为其第二大股东。
一个庞大的资本帝国，正在日渐清晰。鲁冠球“会有10个集团”的梦想，已经在逐步逼近现实。而鲁冠球也逐步摆脱了经营管理的企业家层次，完成了向资本经营管理角色的跃迁。
观察认为，比较认同日本车企模式的鲁冠球，似乎正在努力打造一个日本式的鲁氏财团。
据知情人士分析，中国万向控股集团的成立并不仅是为了在金融领域扩张，而且是鲁冠球模仿日式财团运作机制的一个战略步骤，鲁冠球有可能通过万向集团和中国万向控股集团的交叉持股等资本运作方式，打造一个关联性很强的鲁氏财团。而这也恰恰与鲁冠球所说的未来的万向将成为一个拥有数个集团的“控股公司”的模式相印证。
长期研究日本财团机制的白益民博士，曾在日本三井财团工作10多年。他向《环球财经》记者介绍，在日本的发展过程中，形成了一些主要的财团，这些财团通过对核心资源的掌握，整合了相关产业链，对日本经济发展和民族产业振兴起到了至关重要的推动作用。
日本的财团通常以金融部门、实业和综合商社的交叉持股和横向联合形成。其中实业部门大都最终发展为以产业和行业分类的纵向垂直一体化的企业集团，而综合商社则成为“产业组织者”。
白益民认为，对于万向系来说，目前虽然已经涉足金融业，但受制于国家相关政策，金融对于产业缺乏整合能力；并且在其主导产业汽车产业链中，由于缺乏整车制造环节，核心资源和市场控制能力并不是很强。更为重要的是，万向的流通贸易部门独立性不强，还不能形成综合商社的功能。因此，万向能否形成鲁氏财团，有待进一步发展和观察。
“但是，日本财团所具有金融部门、实业和商社等要素，万向系已初步具备，已经有了财团的雏形。”白益民说。
攀升如蔓藤
在选择并购对象时，鲁冠球延续了其一贯的专注风格。“始终寻找对我们的产业链有关联的企业，进行优势资源互补。”鲁冠球对《环球财经》记者说。万向在美国的四大并购，都主要是围绕渠道和主打产品进行的。其中有两家都和万向节关系密切。
2000年收购的舍勒公司，是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商，是第一个购买万向集团万向节并贴牌“舍勒”商标的国外公司；2003年收购的美国洛克福特公司，是全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商。
而位于美国芝加哥的UAI公司，主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。收购UAI公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开产品的世界市场渠道。
在万向集团核心企业——万向钱潮总经理周建群看来，德国的GKN公司无疑是万向的榜样， “GKN专门做等速万向节、等速传动轴，作到了全世界市场的40%以上”。从2002年开始，万向集团的万向节就占全世界市场份额的12%以上，中国市场第一。“做精做强，就有高附加值。”周建群说。
目前，万向钱潮旗下有32家子公司。
在产业链上，万向的发展路径是先零件、后部件、再系统总成；先二级市场、后一级市场，以此完成产业链上的升级。
守卫主业
业内人士预测，2007年前，世界汽车巨头在低成本国家的零部件采购额将达到500亿美元，其中70%将来自中国。
鲁冠球对《环球财经》记者分析，从20世纪80、90年代到现在，国外制造成本越来越高，劳动力成本越来越高，汽车零部件生产成本上升，效益下降。“对汽车整车厂而言，唯一的办法就是把成本降下来，只能直接采购中国的，否则无法生存。”
显然，鲁冠球对中国汽车零部件的市场前景非常看好。但是，对于中国汽车零部件行业的老大万向来说，2006年的形势似乎又紧张起来。
目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，它们都在中国共享低成本的制造能力。而在中国汽车工业协会和国家统计局近日联合发布的“2005年度中国汽车零部件百强”排行中，外商投资企业已占54家。
这位睿智的老人，依然充满危机意识。“国际竞争对手进入中国，和他们竞争难度比较大。”鲁冠球不无感慨地《环球财经》记者分析。“发展要快，慢一步有可能被吃掉。”
其中，仅德国博世公司就在华投资20家工厂，设有10个代表处、5家贸易公司、7家独资企业以及10家合资企业，产品广泛涉足于电喷、ABS、控制和传动系统等多个领域。德国博世集团董事兼亚太地区业务负责人孔陆德博向媒体透露，2006年至 2008年，博世集团将在中国增加6.2亿欧元投资，相当于此前集团在中国投资额的总和。
而美国德尔福、德纳，日本电装、住友、富士通电子，法国法雷奥等零部件跨国巨头近年在中国的投资扩张也相当引人注目。
在美国申请破产保护并成为万向并购对象的德尔福公司，在中国的业务却如日中天，现拥有14家零部件制造工厂，总投资超过4.5亿美元，生产40多个大类的产品。自1994以来，德尔福在中国以年均24％的增长率快速发展，去年在中国的合并报表收入超过6亿美元。
与这些外国企业相比，万向在技术方面的差距比较明显。拥有的专利数量似乎说明了问题，在汽车零部件领域，德国博世拥有专利8394个，日本电装拥有7194个，法国法雷奥拥有3927个，美国德尔福拥有1255个。而作为中国汽车零部件业的领头者，万向集团专利总数只有295个。
在零部件跨国公司来华共享低成本优势的情况下，生产制造的成本优势并不能成为中国企业持续发展的能力。鲁冠球估计，在未来若干年里，这个优势还能保持，但会逐渐缩小。
万向钱潮总经理周建群进一步解释说：“汽车零部件跨国公司在中国的生产，由于决策程序慢等原因，成本仍比万向高出3%左右。” 另外，“美国通用也支持我们，目的在培养一个竞争对手”。
但是，外资零部件企业也在不断累积自身的优势，有关专家认为，外资今后占据的市场份额仍将越来越大。
一个有利的消息是，知情人士透露，在由中国汽车技术研究中心承担的课题中，国家正在酝酿对外资过度投资汽车零部件行业进行限制。
跳出圈外之后
在从机场到萧山市区和从宾馆到万向集团的路上，我们看到了几幅硕大的路牌，上面赫然写着“中国万向控股有限公司”。
根据鲁冠球的设想，未来的万向将成为一个拥有数个集团的控股公司，“将来假如汽车零部件不挣钱了，也可能投资其他行业，比如农业”。鲁冠球对《环球财经》记者说。但是，对目前的主业并不能轻言放弃，汽车零部件产业的目标依然是做强、做大。至于要做到多大，要看市场的变化。“它变，你不变，那你会倒霉。”
万向的转型实际并非从今日起，实际上，从鲁冠球创业之初，转型就一直在进行。这是和鲁冠球在不同的基础上应对市场环境并不断超越自身密切相关的。
万向集团首席工作室总经理莫晓平向《环球财经》记者介绍，万向的发展有几个关键转型：第一次是在20世纪70年代末，从低层次产品多样化转型为专业生产万向节；第二次是在20世纪80年代，开始从单一万向节生产专业化转型为汽车零部件系列化；第三次是在20世纪90年代，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。
随着万向的转型，鲁冠球本人也完成了转型。目前，鲁冠球只担任了两个职务：万向集团董事局主席、中国万向控股集团董事长。企业甚至集团的日常经营管理，鲁冠球已经放手，从经营角色转变为投资人角色，从企业家转变为“资本家”。正如鲁冠球所说，他的精力已经脱离了企业层面，“一是分析哪些产业可以进入，二是哪个人可以用，三是哪里有资源我们可以用。”
而曾经跟随鲁冠球一起打天下的老人，也顺理成章地离开了企业一线，作为万向的元老院转型为企业运营监督和资产收益人的角色。
对于中国企业来说，创业人员的转型也许比企业的转型更为关键。20世纪70年代以后，中国的第一代市场型企业多为“教父型”企业，但往往因为创业人员无法转型，使得企业也无法转型，最终免不了“人亡政息”。
正如黄炎培先生所说，“所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人、一家、一团体、一地方乃至一国，不少单位都没有跳出这个周期率的支配力。一部历史，‘政怠宦成’的也有，‘求荣取辱’的也有，‘人亡政息’的也有。”
根据夏伯尧所著《做强做大做久：万向集团基因大解析》介绍，万向集团“把投资和资本运作整合到新设立的‘中国万向控股’下面，并让其参股投资万向内部的实业和实施对外投资，通过中国万向控股孵化不相关产业”。
“农业、工业、资源都可以做，会有几个主业，会有若干集团，要一个一个做好，但是不能急。” 鲁冠球这样描绘他的理想。
2001年以来，中国热衷于资本运作和产业整合的大鳄们纷纷倒下——中科创业、托普系、德隆系，以及顾雏军的“格林柯尔系”，虽然所有事件爆发都各有直接原因，但都崩溃于顷刻之间。有关人士分析，资本运作没有坚实的实业基础，产业整合消化不良，是这些企业的通病。
但是，同样在资本市场大手笔频出的鲁冠球依然常青。
“风险的规避关键是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的规避方法。一般失败都是超出了自己的能力”。在采访过程中，类似的话鲁冠球重复了三次。
据万向工作人员介绍，在过去的几年中，万向集团投资部提交到鲁冠球那里的投资计划书里，百份里难有一份通过。即使是追踪多年，信息非常充分，他的儿子、身为万向集团总裁的鲁伟鼎认为收购方案已经十分成熟的项目，鲁冠球也常常在最后行使他的一票否决权。
鲁氏父子的多元化投资也有过失误。20世纪80年代，鲁冠球承包了一个小岛，投资数亿搞立体生态农业，结果失败了；90年代搞创汇农业，又没有成功。2001年底，在鲁伟鼎的操盘下，万向宣布投入10亿元巨资，成立万向通信，发展电信增值服务业务。2002年万向通信资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元；2003年资产总额99766万元，营业额大幅增长到 6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终万向不得不逐步舍弃这些业务，主力向鲁冠球擅长的汽车领域回归。
万向的转型，实际上依然以产业链整合，特别是主业汽车零部件产业链的整合为基础，否则，万向就没有稳定的战略后方，就很难驾驭得了资本的力量。相映成趣的是，万向集团的总部还在万向钱潮院内那座80年代修建的“毫无气派”的六层小楼上。
为解决多元化与专业化的矛盾，鲁冠球的设想是总部执行投资多元化，而下属公司则是专业化。在万向集团，鲁冠球负责“大方向”，而万向钱潮负责整合汽车零部件，万向三农负责整合农业，万向资源负责发展资源产业等。

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