由于并购在企业或产业界发展过程中的独特魅力，以及国内产业结构优化的内在需求，近年来，国内并购规模不断扩大，并购方式不断发展。与此同时，导致并购风险的因素越来越多，风险影响的范围越来越广、程度也越来越大。风险识别与管理能力的差异，反映了财务顾问的服务质量和专业水平，这就要求财务顾问通过合理的机制和方法，降低并购风险、提高服务质量。针对并购风险的客观存在和风险管理的需要，证券公司在从事财务顾问业务时，如能充分利用自身专业齐全的优势，通过加强风险管理制度建设，完善风险管理机制，提高客户的企业价值，降低并购失败的损失和概率，将直接提升财务顾问的服务质量。 一、并购风险及其分类 并购有成有败，并购失败往往给企业带来巨大损失，并购失败的可能性及伴生的经济损失就是并购风险。并购存在诸多风险, 比较常见、直观的分类方法是从专业属性、背景、实务操作的角度出发，将并购风险分为七大类：政治风险、法律风险、财务风险、信息风险、产业风险、营运风险、体制风险。 二、风险管理是投行机构的主要工作内容之一　　 财务顾问的工作目标是提升并购双方企业价值，主要工作内容是：价值发现与评估、并购方式的创新以及风险管理。 有经验、有实力的财务顾问机构，目前在国内主要是证券公司和一些投资管理机构，由于专业配备比较齐全，并在国内并购发展过程中积累了一定经验，已经具备了价值发现与评估、并购方式创新、风险管理的专业工作能力。 在并购过程中，有收购方和被收购方之分，或称之为主动方与被动方之分。证券公司作为并购的财务顾问，应把自身摆在主导地位，从全局和全过程设计、操作的高度出发，制定内部工作目标，进行科学有效、专业化的风险管理，提高并购成功概率、降低并购失败造成的损失。因此，其主要工作内容不仅仅在于价值发现与创新，而且也在于对并购风险的管理。后者是提高服务质量和专业水平的良好途径，是保护经济资源、优化其配置的需要，也是并购业务培育和发展的需要。　　 三、并购风险管理的机制建设　　 与其他财务顾问机构相比，证券公司拥有丰富的人力资源和信息资源，也积累了较多经验，形成了一定的专业工作方法。现以证券公司为例，提出如下有关财务顾问加强并购风险管理的机制建设的设想：　　 1、资源共享 多专业密切合作　　 并购过程涉及多种不同专业，多专业密切合作是适应其内在的统一、完整性的需要，任何进行机械分解的尝试，都会加大沟通成本，提高并购的风险程度。　　资源共享指信息资源和人力资源的共享。信息资源包括公司积累的专业基础资源、广义的公开资料、渠道信息资源；人力资源的共享指的是在一定工作层次，尤其是前期策划、内部审核过程中，吸收各专业人员参与论证、评审。 　　资源共享可以减少项目人员的事务性工作量，提高信息质量，帮助项目人员克服自身的专业局限性，使其能够专心投入到实质性工作中。 2、项目管理制度　　 各证券公司的项目管理制度虽有差异，但作为一种制度化的程序和责任制管理方法，已经比较成熟；但并购项目的复杂性要求赋于了项目管理制度更多的新内容，并购项目管理体系中要增加严格的内部防火墙制度、止损与避险制度、项目小组风险管理负责人制度等。　　 3、止损与避险制度　　 止损制度旨在当项目人员和内核机构在预设条件发生时，向客户或并购主动方提出终止项目实施的建议，避免更大的后续风险和损失。应当注意到，预设条件需要征求主动方对自身承受能力的评价，并查实确认，再经过内部再评估后设定。 避险制度是基于对项目承做风险的判断，而在必要时决定终止项目的制度。触发避险机制的风险分为外部风险和内部风险，外部风险多为重大事项的发生、发现或变更，内部风险是难以保证项目质量，从而影响公司信誉。 4、动态管理机制　　 并购过程中，从前期策划到项目终结，并购方案和环境条件会经常性发生一些或大或小的变化，与此特征相适应，风险管理也是一个动态的过程，要根据方案和环境条件的变化，重新考察风险控制措施，调整止损与避险的预设条件。　　 5、组织机构　　 风险管理的核心组织是项目组本身，内核机构是监控和最高决策机构，项目支持小组是外围组织，由投行部门的相关专业人士组成，公司的研发部门是外围支持组织。 四、并购流程中的风险管理 并购全过程是一个动态、渐进的过程，潜在的风险因素也在不断变化中，所以财务顾问必须对并购风险进行动态的流程控制。 我们可以将财务顾问的内部并购工作流程划分成如下五个阶段：立项、策划、谈判、实施、整合，针对各阶段潜在风险的不同特点，风险管理的方式和内容各不相同。 按照上述机制建设的设想并结合江南证券积累的并购财务顾问工作实践经验，将各阶段风险管理的参与组织、涉及专业、管理方法汇总如下： 五、结论 证券公司作为并购的财务顾问，要充分发挥自身的人才和专业面广的优势，取得客户的充分信任，确立在并购方案策划过程中的主导地位，在实施过程中严格执行止损与避险制度，将风险控制在可以承受的范围之内，避免风险管理不力造成的资源浪费。科学、严谨的风险管理可以提高并购成功的概率，降低并购失败的概率和由此带来的损失，推动并购规模、质量的持续提高。